Грибова Э.А.
студент 4 кура
факультет Сервис и туризм
Донской государственный технический университет
Россия, г. Ростов-на-Дону
КОНГРУЭНТНОСТЬ СТРАТЕГИИ И ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ
Аннотация: В статье раскрывается актуальность методов управления сервисной компанией по целям и определения показателей, позволяющих оценить, достигнуты или нет намеченные ориентиры. Показано, как формализовать и «оцифровать» стратегию в виде дерева целей, рассмотрены принципы управления по целям.
Ключевые слова: бизнес-стратегия, древо целей, сбалансированные показатели, миссия, верификация.
CONGRUENTLY STRATEGIES AND OBJECTIVES OF THE COMPANY
Abstract: The article reveals the relevance of management service company on targets and indicators, to assess whether or not a target reference points. It is shown how to formalize and "digitize" strategy in the form of wood goals discussed the principles of management by objectives.
Keywords: business strategy, objectives tree, scorecards, mission, verification.
Очень часто в компаниях можно увидеть стратегию в виде увесистого документа, содержащего множество разнородной информации. При этом ответственность за достижение стратегии возложена только на генерального директора. Вместе с тем можно рассмотреть вопрос, как формализовать и «оцифровать» стратегию в виде дерева целей, назначить ответственных за достижение целей сотрудников, определить показатели для оценки прогресса в достижении целей, а также определить программу проектов, которая и обеспечит выполнение стратегии [1].
Прежде всего, рассмотрим принципы управления по целям. Технология управления по целям имеет серьезных основоположников и долгую историю развития. Концепция управления по целям (management by objectives - МВО) была введена в деловую практику еще в 1954 году Питером Друкером. В основу управления по целям положены формализованные цели компании, цели сотрудников компании, а также регулярные процедуры оценки прогресса в достижении целей. По технологии Питера Друкера управление по целям строится в соответствии с пятью базовыми принципами.
Первый принцип подразумевает разработку целей до уровня каждого сотрудника, при этом, цели сотрудника должны напрямую вытекать из целей организации.
Второй принцип гласит, что при разработке целей используется детализация целей «сверху-вниз» от уровня стратегии к уровню сотрудников, а также агрегация целей «снизу-вверх» для связывания целей сотрудников с целями компании.
Третий принцип предусматривает взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, а не простое доведение поставленных целей до сотрудника без возможности их обсуждения и корректировки.
Четвертый принцип требует проводить регулярную оценку прогресса в достижении целей и анализировать обратную связь от сотрудников.
Пятый подразумевает использование принципа SMART при формализации целей.
Далее, по логике действий необходимо построить дерево целей. Дадим пояснение, что же такое цель. Цель - это желаемое состояние компании на стратегическом горизонте планирования, который может варьироваться от одного до десяти лет в зависимости от отрасли и размера компании. Фактически миссия компании и видение владельца является основой для построения дерева целей, которое детализируется «сверху-вниз» от миссии по принципу «что это значит?» [2].
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Чарльзом Черчменом и Расселом Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент структуризации, используемый для определения и формализации целевого состояния компании и создания программы ее развития [3]. Дерево целей – это совокупность целей организации, которые определенным образом структурированы и построен по иерархическому принципу. В этой иерархической конструкции выделена основная цель, а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации. При построении дерева целей на практике необходимо учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели [4]. Таким образом, обеспечивается полнота целеполагания и связанность целей между уровнями.
По технологии дерево целей формируется «сверху-вниз» уровень за уровнем, до тех пор, пока не появится возможность «оцифровать» цель показателями, а также назначить ответственного сотрудника за ее достижение. На практике дерево целей часто ограничено двумя-тремя уровнями детализации, ведь при формализации целей главное вовремя остановиться, чтобы не уйти в излишнюю детализацию [5].
В этом и заключается отличие от классического подхода Питера Друкера, который подразумевает доведение цели до каждого сотрудника. В проектах бывает непросто «дотащить» цели до уровня руководителей ключевых подразделений, а не то, что до каждого рядового сотрудника. Поэтому детализация дерева целей прекращается, после того, как за цель назначен ответственный, цель стала измерима с помощью показателя, а также сформированы проекты, направленные на достижение данной цели.
Следующим шагом логического построения дерева целей идет правильная группировка целей. При построении дерева целей, необходимо изначально соблюдать некоторый порядок структуризации или группировки целей для обеспечения полноты и непротиворечивости создаваемого дерева целей [6]. Можно использовать несколько вариантов группировки, кто-то группирует цели по циклу PDCA, кто-то группирует по бизнес-процессам, однако на основе проектного опыта можно с уверенностью сказать, что наиболее удобными являются следующие два варианта.
Первый вариант подразумевает группировку целей по перспективам системы сбалансированных показателей BSC (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) и чаще всего применим для коммерческих компаний.
Второй вариант чаще используется в государственных структурах и крупных холдингах и подразумевает группировку целей в дерево в соответствии с организационной структурой, например, по заместителям генерального директора, что облегчает последующее согласование дерева целей в организации.
Определение правил группировки целей позволяет навести «порядок» при создании дерева целей, а также проверить полноту целеполагания. В качестве примера при использовании группировки по перспективам BSC, можно обнаружить «пробелы» в части ориентации на клиента, развития внутренних бизнес-процессов или в обучении и развитии персонала [7]. По факту можно увидеть, что российский бизнес иногда руководствуется анекдотом: «Чтобы корова меньше ела и больше давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».
Для верификации построенного дерева целей на полноту, можно дополнительно провести SWOT-анализ компании, что позволяет определить те цели, которые могли быть пропущены при целеполагании, однако на практике это делается не всегда.
Последующие шаги связаны с определением показателей и проектов. Если говорить о правилах формализации целей, то с одной стороны, технология SMART была создана именно для этого, однако на практике не всегда удается придерживаться ее на все 100 процентов. Не сразу удается добиться измеримости целей, например, на верхних «этажах» дерева целей, для их измерения может потребоваться множество показателей, а при первичной формулировке цели определить перечень показателей сразу бывает просто невозможно [8].
Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20% ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации. В то же время цель, сформулированная с применением SMART, может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок стран третьего мира, с новыми продуктами в области online-обучения».
Общность формулировок в дереве целей будет восполнена позже, при детализации целей и когда будет строиться модель окружения цели, в которой будут определены:
- показатели и их фактические и плановые значения;
- алгоритмы расчета показателей и источники сбора информации, ответственные за достижения целей сотрудники;
- проекты, направленные на достижение целей.
Для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько компания сдвинулась в выполнении стратегии, и кому из менеджеров можно заплатить за это премию, а кому нет [9]. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьезной доработки системы управленческого учета и серьезных трудозатрат для сбора данных, и именно поэтому к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя. Эти показатели выбираются по принципу Парето с учетом возможности их расчета на базе существующей в компании системы управленческого учета.
Закономерным шагом после «оцифровки» цели показателями, а также назначения ответственного сотрудника является формирование проектов, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько проектов, для которых необходимо указать сроки их исполнения [10].
Таким образом, в результате должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение целей и показателей, сформирована программа проектов, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, на достижение стратегии. Осталось только приступить к выполнению проектов и ввести новые показатели в систему мотивирования ответственных сотрудников.
Несомненно, топ-менеджменту компании следует подумать о балансировке целей и показателей. Поэтому следующим шагом при «оцифровке» стратегии является построение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) по технологии Дэвида Нортона и Роберта Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга [11].
Например, в дереве целей могут находиться две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», а также приоритеты, между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.
BSC позволяет определить приоритеты проектов через алгоритмы балансировки целей и показателей по перспективам на основании экспертных оценок, а также в результате анализа корреляции фактических значений показателей. Однако на практике можно увидеть сложность алгоритмов BSC, и, хотя в России есть множество положительных примеров ее построения, неудачных примеров еще больше.
Поэтому нужно анализировать зрелость управления в той или иной компании, чтобы понять, насколько она сможет внедрить и использовать технологию BSC, ведь очень часто вполне достаточно использовать дерево целей с показателями, проектами и ответственными, без применения BSC с ее непростыми алгоритмами.
Проектирование и формализация стратегических целей компании - это один из немногих инструментов, позволяющих донести видение и понимание владельцев бизнеса (собственников, акционеров, инвесторов) до уровня рядовых сотрудников, четко определить стоящие перед сотрудниками задачи и установить систему мотивации [12]. Таким образом, достигается единство целей на всех уровнях компании и остается только обеспечить их реализацию, а также контролировать степень достижения целей.
Использованные источники:
1. Зверев В.О., Бородай В.А. Стратегический выбор как фактор институциональной зрелости менеджмента компании // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 138-141.
2. Бородай В.А. Стратегическое управление как способ мышления руководителей // Экономика и социум. 2014. № 2-5 (11). С. 1064-1070.
3. Савченко А.Б., Бородай В.А. Формирование будущего – проектирование устойчиво функционирующих бизнес процессов // Научно-исследовательская и инновационная деятельность в России. Актуальные вопросы теории и практики. - Саратов: ЦПМ Академия бизнеса. 2016. С. 61-64.
4. Бородай В.А. Альтернатива долгосрочным прогнозам развития «когнитивно сложных систем» в российском обществе // Социально-экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: Институт сервиса и туризма Донского государственного технического университета; Ростов-на-Дону, 2013. С. 30-32.
5. Байдак В.А., Бородай В.А. Векторы развития потенциала компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1198-1201.
6. Бородай В.А. Стратегическое управление в сервисе как операционный бизнес-процесс в условиях многофакторной стратегической модели // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы IV междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2016. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 6-10.
7. Валява С.О., Бородай В.А. Временная детерминация как индикатор модели стратегического управления // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 65-68.
8. Бородай В.А. Стратегия и тактика современных предприятий в условиях сжимающихся рынков // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы II междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2015. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 7-9.
9. Сивокоз Н.В., Бородай В.А. Фасилитация как фактор эффективной системы управления современной сервисной компании // Экономика и социум. 2016. № 11-2 (30). С. 277-280.
10. Borodai V.A. Innovative technology - a strategic approach to corporate business travel // International conference on modern researches in science and technology: materials of the International research and practice conference January 31th, 2017, Berlin, Germany: Scientific public organization “Professional science”, 2017. 711 p.
11. Шостенко К.С., Бородай В.А. Стратегическое управление – альтернативы современного инструментария // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1330-1333.
12. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.
|
