Глава 2. Использование проектного подхода в реализации перспектив развития “Coca-Cola HBC AG”
Рассмотрим возможность и необходимость использования инструментов проектного менеджмента в Компании, где преимущества проектного подхода, с присущей ему комплексностью, системностью и дальновидностью, позволяют, как нельзя лучше, организовать процесс и осуществить решение задач, связанных с выбором перспективных направлений ее развития.
2.1. Современное состояние и проблемы развития Компании
“Coca-Cola Hellenic Bottling Company AG” (далее Компания) — компания системы “Coca-Cola”, производящая напитки в России, Италии, Нигерии и в странах центральной и восточной Европы. 14
Рисунок . Корпоративная символика “Coca-Cola HBC AG”
Компания ведет бизнес в 28 странах мира и является лидирующей в Европе Группой по производству напитков “The Coca-Cola Company”. Объем продаж Группы составляет более 2 млрд. UC (Unit Case – условный кейс), что позволяет обслуживать население численностью около 590 миллионов человек.
Рисунок . Географическое покрытие территории Компанией
Штаб-квартира “Coca-Cola HBC AG” располагается в Цуге, Швейцария. Акции Компании котируются на фондовых биржах Лондона (LSE:CCH) и Афин (ASE:EEE). Среднесписочная численность по всем регионам составляет около 36 тысяч человек, в России – 10 тысяч человек. Объем инвестиций Компании в Российский рынок превышает 4 млрд долларов США.
В Российской Федерации “Coca-Cola HBC AG” представлена компаниями ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и АО «Мултон» (на финальной стадии интеграции в систему) и является одним из крупнейших производителей безалкогольных прохладительных напитков в России. Компания владеет заводами по производству напитков и соков в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Самаре, Ростовской области, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске и Владивостоке.
Рисунок . География производства на территории РФ
Коммерческая территория Российской Федерации делится на 3 крупных региона, а они, в свою очередь, делятся на коммерческие территории (далее коммерческие территории делятся по принципу наличия крупных городов/заводов).
Для информативности опишем подробнее место г. Новосибирска в данной схеме:
-
Центр
Северо-Запад
Москва
Центральная Россия
-
Юг
-
Урал, Сибирь и Дальний Восток
-
Урал
-
Сибирь и Дальний Восток
-
Новосибирск
Новосибирск
Омск
Томск
Барнаул
Кемерово
Новокузнецк
Красноярск
Владивосток
Компания декларирует цель, которая имеет социальную ориентацию: «создавать лучшее будущее, делиться счастьем, объединять». Исходя из данной цели, Coca-Cola HBC Eurasia формирует стратегию «играть на победу». Каждые 5 лет Компания пересматривает стратегические приоритеты и строит новые задачи на пятилетку. Текущее состояние можно увидеть на рисунке 10.
Рисунок . Стратегия развития “Coca-Cola HBC Eurasia” "2020"15
С 2009 года компанию в России возглавляет генеральный директор компании “Coca-Cola HBC Eurasia” в России – Стефанос Вафеидис.
Финансовое состояние Компании с годами улучшается (рост чистой прибыли и снижение суммы постоянного долга), это можно объяснить непрерывным поглощением локальных и национальных компаний в странах функционирования, продукция которых дополняет продуктовый портфель Coca-Cola HBC Eurasia, а также постоянным внедрением практик по совершенствованию процессов внутри Компании, в том числе и логистических.
Таблица . Основные финансовые показатели “Coca-Cola HBC AG”, 2015 год16,17
Собственный капитал
|
€2,824 млрд
|
Долг
|
€3,709 млрд
|
Оборот
|
€6,346 млрд
|
Операционная прибыль
|
€418 млн
|
Чистая прибыль
|
€280,7 млн
|
Активы
|
€6,533 млрд
|
Капитализация
|
£6 млрд (2016)
|
Coca-Cola HBC AG и все ее дочерние компании ведут социально-ответственный бизнес:
Участие в благотворительных акциях и мероприятиях, к примеру: Рождественский Караван, сбор средств для детских домов и др;
Сохранение экосистемы территории присутствия: Зеленые команды, минимизация выбросов в окружающую среду, снижение потребления воды и электроэнергии, сбор средств на поддержание экологических мероприятий и др;
Проведение мероприятий по профессиональной ориентации, экскурсий на заводы Компании для школьников и студентов;
Проведение корпоративов, спартакиад, совместных занятий фитнесом и иных занятий для сотрудников Компании;
Организация, спонсирование и проведение спортивных и культурно-массовых мероприятий: Чемпионат Мира по футболу, Олимпиады и др;
Поддержка государственных инициатив: одобрение введения транспортных сборов, системы Платон и др.;
Акцентируется внимание на соответствие международным стандартам производства, управления и безопасности.
ISO 9001 — Международный стандарт управления качеством
ISO 14001 — Международный стандарт экологического менеджмента
OHSAS 18001 — Международный стандарт менеджмента безопасности и здоровья
ISO 22000 + PAS 220/FSSC 22000 — Международный стандарт управления системой пищевой безопасности
Одно из ключевых стратегических направлений деятельности “Coca-Cola HBC Eurasia” в России является развитие бизнеса за счет расширения портфеля и использование возможностей, открываемых новыми продуктовыми категориями.18
2.1.1. Портфель Компании и рынок функционирования
Портфель Компании в соответствии с продуктовой категорией19:
Coca-Cola (SSD) – 31%
Добрый (Juice) – 25%
Bon-aqua, Bon-aqua Viva, Valser (Water) – 11%
Fanta (SSD) – 7%
Sprite (SSD) – 7%
Nestea (NCB) – 6%
Моя Семья (Juice) – 3%
RICH (Juice) – 3%
Schweppes (SSD) – 3%
Палпи (Добрый) (Other) – 2%
Burn (SSD) – 1%
Monster (SSD Import) – 0,5%
PowerAde (SSD) – 0,5%
Фруктайм (SSD) – Менее 0,1%
Brown Forman (Alc Import) (Jack Daniel’s Single Barrel Jack Daniel’s Tennessee Honey, Jack Daniel’s №7, Gentleman Jack, Finlandia, Herradura, El Jimador, Pepe Lopez, Woodford Reserve, Chambord, Southern Comfort, Early Times) – Нет данных
где SSD – газированные напитки, Juice – соковая продукция, NCB – напитки, произведенные на асептической линии, Water – вода, Other – прочее, Alc – алкогольная продукция.
Рисунок . Объем категории NARTD Russia, млн UC, 201220
Все напитки и соки, за исключением энергетического напитка Monster и линейки алкогольных премиальных напитков Brown Forman, производятся на территории Российской Федерации.
Рынок газированных напитков испытывает стагнацию на территории РФ, однако соковый рынок растет большими темпами
 Рисунок . Объем продаж сока в РФ по производителям21
2.1.2. Структура Компании, необходимость и возможность использования проектного подхода
Организационная структура компании неоднородна. Так, на уровне группы компаний, можно наблюдать линейно-штабную структуру, то есть во главе стоит генеральный менеджер, ему подчиняется штаб-квартира и региональные директора. На уровне регионов – линейная (региональному директору подчиняются генеральные директора по странам). На уровне стран – функционально-дивизиональная (Генеральному директору подчиняются менеджеры функций по стране, а им, в свою очередь, подчиняются региональные менеджеры)
Разберем преимущества и недостатки каждой из вышеупомянутых схем22:
Линейно штабная структура характерна глубокой проработкой стратегических вопросов, разгрузкой высшего руководства, возможностью привлечения внешних консультантов и экспертов, однако существует недостаточно четкое распределение ответственности, тенденция к чрезмерной централизации управления
Линейная структура обладает четкой системой взаимных связей функций, ярко выраженной системой единоначалия, ясно выраженной ответственностью и быстрой реакцией исполнительных подразделений, однако наблюдается тенденция к волоките, малая гибкость, перегрузкой управленцев верхнего уровня
Функционально-дивизиональная структура обеспечивает наиболее эффективное управление крупной компанией, быстрота реакции на внешний фактор, каждый регион самостоятельно работает над повышением эффективности и максимизацией прибыли, более тесная связь с потребителями, однако наблюдается дублирование управленческих позиций, что вызывает неоправданно большие затраты на персонал, разобщенность регионов от головного офиса.
Краткую организационную схему, которая представлена графически, можно найти в Приложении 1.
Несмотря на непроектную структуру и раздутость, в Компании применяется проектный подход к имплементации нововведений. Помимо основных рутинных обязанностей, сотрудник может быть вовлечен в проектную работу, которая, так или иначе, касается его сферы деятельности. Существует негласное правило: каждый сотрудник, начиная с позиции «супервайзер» и выше, должен участвовать как минимум в одном проекте.
С моей точки зрения, главный барьер использования проектного менеджмента – сам менеджмент Компании: консервативные взгляды на способы ведения бизнеса и методы принятия управленческих решений, желание «возвыситься над массой» своей позицией
и тд.
|
