План развития культуры безопасности движения и контроля ее состояния в
<�наименование организации или производственного комплекса ОАО "РЖД">
Наименование
стадий работы
|
Наименование этапов
работы
|
Сроки
(месяц, год)
|
Ответственные
исполнители
|
1 Оценка
существующего
состояния
культуры
безопасности
движения
|
1.1 Разработка
методологии оценки и
развития культуры
безопасности движения в
<�наименование
организации> <20>
|
декабрь
<�год g>
|
<�Должность
руководителя
организации>,
<�причастные
подразделения>,
аппарат главного
ревизора,
привлекаемые НИИ
|
1.2. Разработка перечня
вопросов для оценки и
методики оценки
состояния культуры
безопасности движения в
<�Наименование
организации>
|
декабрь
<�год g+1>
|
<�Должность
руководителя
организации>,
<�причастные
подразделения>,
аппарат главного
ревизора,
привлекаемые НИИ
|
1.3 Проведение опросов
для оценки существующего
состояния культуры
безопасности в
<�наименование
организации>
|
март
<�год g+1>
|
<�Должность
руководителя
организации>,
<�причастные
подразделения>,
аппарат главного
ревизора,
привлекаемые НИИ
|
1.4. Анализ результатов
опросов и формирование
выводов о существующем
состоянии культуры
безопасности движения в
<�наименование
организации>
|
июнь <�год
g+1>
|
<�Причастные
подразделения>,
аппарат главного
ревизора,
привлекаемые НИИ
|
2. Принятие
мер по
развитию
культуры
безопасности
движения
|
2.1. Выделение
отсутствующих или слабых
признаков культуры
безопасности движения в
<�наименование
организации> и
планирование их
воссоздания
|
декабрь
<�год g+1>
|
<�Должность
руководителя
организации>,
<�причастные
подразделения>,
привлекаемые НИИ
|
2.2. Разработка
рекомендаций по
воссозданию
отсутствующих или слабых
признаков культуры
безопасности движения в
<�Наименование
организации>
|
март
<�год g+2>
|
<�Должность
руководителя
организации>,
<�причастные
подразделения>,
привлекаемые НИИ
|
2.3. Проведение
разъяснительной работы с
менеджментом и
исполнительским
персоналом для
восприятия ими признаков
культуры безопасности
движения в <�наименование
организации>
|
сентябрь
<�год g+2>
|
<�Должность
руководителя
организации>,
<�причастные
подразделения>,
привлекаемые НИИ
|
2.4. Оценка состояния
культуры безопасности
движения после
проведения
разъяснительной работы в
<�наименование
организации>
|
декабрь
<�год g+2>
|
<�Причастные
подразделения>,
аппарат главного
ревизора,
привлекаемые НИИ
|
2.5. Закрепление
требований в отношении
проведения
разъяснительных процедур
и оценок состояния
культуры безопасности
движения в <�наименование
организации> с
назначением
ответственных за
проведение этих процедур
и оценок
|
март
<�год g+3>
|
<�Должность
руководителя
организации>,
<�причастные
подразделения>,
привлекаемые НИИ
|
--------------------------------
<20> Целесообразно, чтобы в холдинге "РЖД" была разработана единая методология оценки и развития культуры безопасности движения (например, по плану научно-технического развития ОАО "РЖД") с тем, чтобы ее можно было адаптировать к особенностям каждой организации холдинга "РЖД", т.е. на основе единой методологии разработать собственные перечни вопросов и методики оценки.
Приложение N 10
(справочное)
(к п. 16.2 Руководства)
Описание механизмов создания СМБД
1. Привлечение консалтинговых и научно-исследовательских организаций
Сторонние консалтинговые и научно-исследовательские организации могут помочь в разработке документации СМБД, дать консультации по отдельным вопросам создания и функционирования СМБД, способствовать переобучению персонала применительно к новым технологиям управления и производственному климату в организации холдинга "РЖД" и т.п. Что касается собственно создания и функционирования СМБД, то это - прерогатива управленческого персонала и специалистов организации холдинга "РЖД".
При выборе консалтинговой или научно-исследовательской организации должен быть решен вопрос том, на какую из этих организаций ориентироваться: организацию, специализирующуюся на вопросах управления и ведения бизнеса, или организацию, специализирующаяся на деятельности в конкретной предметной области организации холдинга "РЖД".
Первая из этих групп организаций хорошо владеет управленческими технологиями, принципами построения бизнес-процессов, методами оценки эффективности бизнеса, однако, не достаточно глубоко владеет конкретной предметной областью, т.е. знанием специфики работы железнодорожного транспорта. Для второй из указанных групп организаций характерно обратное соотношение приведенных достоинств и недостатков.
В целом при выборе консалтинговой или научно-исследовательской организации руководству организации холдинга "РЖД" необходимо оценить, в какой мере кандидаты на привлечение к работе обладают компетенцией и квалификацией как в области управления и ведения бизнеса, так и в специфической области работы производственного комплекса организации холдинга "РЖД".
2. Бэнчмаркинг
Бэнчмаркинг, предполагающий использование и перенесение опыта других железнодорожных компаний на деятельность организации холдинга "РЖД", может быть достаточно эффективным механизмом, хотя и требующим существенных усилий со стороны организации холдинга "РЖД" по изучению стороннего опыта.
В настоящее время таким опытом обладают главным образом зарубежные железнодорожные компании (стран Европейского Союза, Канады, Австралии, ЮАР), в которых функционируют современные системы менеджмента безопасности, включающие менеджмент не только безопасности движения, но и охраны профессионального здоровья, окружающей среды, промышленной безопасности на железнодорожном транспорте, пожарной безопасности<21>. Сами эти зарубежные компании также активно использовали бэнчмаркинг для создания систем менеджмента безопасности.
--------------------------------
<21> Этот опыт изложен в переводе на русский язык в отчетах ОАО "ВНИИЖТ", переданных в 2009 - 2010 гг. в Департамент безопасности движения ОАО "РЖД":
Техническое заключение о возможности применения в ОАО "РЖД" принципов и методов системы менеджмента безопасности движения, применяемых на зарубежных железных дорогах. Утверждено ОАО "ВНИИЖТ" 20 мая 2009 г.;
Техническое заключение о возможности использования зарубежного опыта в части установления номенклатуры и численных значений целевых показателей безопасности движения. Утверждено ОАО "ВНИИЖТ" 7 июня 2010 г.;
Техническое заключение о системных мерах по обеспечению безопасности движения на зарубежных железных дорогах. Утверждено ОАО "ВНИИЖТ" 28 июня 2010 г.
На практике бэнчмаркинг в отношении СМБД означает получение заимствующей стороной всей наработанной документации в области системы менеджмента безопасности заимствуемой стороны, корректировки этой документации с учетом специфики деятельности заимствующей стороны, прохождение практики и обучение персонала на предприятиях заимствуемой стороны и ввод документации в действие. Из этого следует, что бэнчмаркинг в области систем менеджмента безопасности как механизм создания СМБД может быть эффективен только в том случае, если бизнес-процессы и структура управления заимствующей и заимствуемой сторон достаточно близки друг к другу.
Поэтому, если метод бэнчмаркинга не применим в полной мере в организации холдинга "РЖД", то применение его отдельных элементов вполне возможно и желательно.
3. Использование внутрипроизводственных инноваций
Мировой опыт показывает, что в современных условиях открытого конкурентного рынка товаров и услуг долговременного успеха достигают только те предприятия, которые организовывают и непрерывно совершенствуют свою деятельность на основе внедрения передовых систем и методов управления бизнесом:
- систем менеджмента качества, удовлетворяющих требованиям национальных стандартов ГОСТ Р ИСО 9000 и ГОСТ Р ИСО 900122, идентичных международным стандартам соответственно ISO 9000 и ISO 9001, или систем менеджмента бизнеса применительно к железнодорожной промышленности, удовлетворяющих требованиям международного стандарта IRIS, разработанного на базе ISO 9001;
- методологии перестройки (перепроектирования) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности (реинжиниринг);
- сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) как механизма последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (Кеу Performance Indicator), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника (в этом контексте данная система является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления);
- системы контроля качества "шесть сигма" ("метод 6 "сигма"");
- методологии "бережливого производства" ("lean production");
- ресурсного подхода ("resource-based approach"), особенно связанного с управлением таким уникальным ресурсом, как знания в значимых для бизнеса областях ("соre competencies").
--------------------------------
<22> Стандарты Б области систем менеджмента качества, указанные в 1.6.26 и 1.6.27.
Эти системы и методы дают возможность организации через реализацию ряда тактических задач не только получить конкурентные преимущества, что является одной из целей, например, системы менеджмента качества, но и достигнуть заметной результативности своей деятельности в стратегическом аспекте обеспечения безопасности. Только с их использованием в полной мере могут быть использованы такие ресурсы организации холдинга "РЖД", как капитал в денежной форме, производственно-технические средства, квалифицированный персонал и технологии.
Необходимо также, чтобы были воссозданы требующие особого внимания и ставшие выходить на первый план такие важнейшие ресурсы в области безопасности, как знания (компетентность в базовых сферах деятельности) и нравственный потенциал всего персонала.
В настоящее время из указанных управленческих технологий в организациях холдинга "РЖД" начинают использоваться или подготавливаются к использованию главным образом системы и методы управления, основанные на принципах системы менеджмента качества и методологии "бережливого производства".
Указанные управленческие технологии должны сопровождаться использованием информационных технологий (автоматизированных систем) для учета и анализа сообщений и данных, отражающих состояние безопасности движения в организациях холдинга "РЖД" и степень эффективности их взаимодействия по вопросам безопасности движения, направленных на поддержку принятия решений в области безопасности движения, а также способствующих ведению в автоматизированном или автоматическом режиме форм учетных документов, в том числе приведенных в приложениях 5-7 настоящего Руководства.
Представляется, что механизм внутрипроизводственных инноваций должен стать центральным при создании СМБД.
4. Система мотивации и стимулирования персонала
В целях симулирования работников организации холдинга "РЖД" к созданию и эффективному функционированию в ней СМБД следует использовать и развивать действующие системы стимулирования, включающие:
материальное стимулирование - премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности при выполнении показателей премирования и оценки индивидуальной деятельности работника, так и дополнительное премирование (единовременное премирование за выполнение особо важных производственных заданий, связанных с обеспечением безопасности движения поездов)<23>;
--------------------------------
<23> Например, в ОАО "РЖД" в настоящее время действуют документы 1.6.29 и 1.6.30, в ОАО "ФПК" - 1.6.31.
нематериальные формы поощрения (например, присвоение почетных званий и награждение нагрудными знаками, учрежденными в организациях холдинга "РЖД") <24>.
--------------------------------
<24> Например, в ОАО "РЖД" может присваиваться звание "Лучший общественный инспектор по безопасности движения поездов на железнодорожном транспорте" и вручаться нагрудный знак "За безопасность движения". В ОАО "ФПК" такими почетными званиями являются "Лучший по профессии ОАО "ФПК", "Лучший мастер ОАО "ФПК", "Лучший руководитель среднего звена ОАО "ФПК".
С созданием СМБД и в процессе ее функционирования необходимо рассмотреть дополнительные меры стимулирования работников, связанные с их достижениями в области создания СМБД, эффективности функционирования отдельных ее элементов и т.п.
Трудности использования этого механизма связаны с нерешенными проблемами объективной оценки усилий персонала в снижении аварийности и увязки размеров премирования за такие усилия. Тем не менее, этот механизм должен быть использован в возможно полной мере.</24></24></23></23></22></21></21></20></20>
|
