Содержание
|
Скачать 0.5 Mb.
|
|
Проблемы управления корпоративной культурой в российских компаниях СОДЕРЖАНИЕ Введение………………………………………………………………………….. Глава 1. Методы и механизмы формирования и развития корпоративной культуры………………………………………………………………………….. 1.1. Российская корпорация как объект управления…………………………... 1.2. Механизмы формирования корпоративной культуры……………………. 1.3. Методы противодействия контркультурам в организации………………. Глава 2. Практика управления корпоративной культурой в российских корпорациях………………………………………………………………………. 2.1. Ценностно-нормативная структура в российских корпорациях…………. 2.2. Сравнительный анализ практики поддержания сильной корпоративной культуры в российских корпорациях (на примере ОАО АФК «Система» и ОАО «Газпром»)…………………………………………………………………. 2.3. Анализ причин деградации корпоративной культуры в российских корпорациях………………………………………………………………………. Глава 3. Эффективная модель управления корпоративной культурой в российских корпорациях (на примере)…………………………………………. 3.1. Внешние и внутренние факторы слабой корпоративной культуры……… 3.2. Методы и механизмы борьбы со слабой корпоративной культурой (на примере ОАО «Газпром»)……………………………………………………….. 3.3. Фактор лидера в формировании сильной корпоративной культуры в российской корпорации (на примере)…………………………………………... Заключение……………………………………………………………………….. Список использованных источников……………………………………………. ВВЕДЕНИЕ Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Носителями корпоративной культуры являются конечно же люди. Но в организациях со сложившейся, стабильной, корпоративной культурой она обычно отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывающей активное воздействие на персонал и руководство организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами, принципами и ценностями, которые составляют ее основу. Несомненно и то, что культура играет очень важную роль в жизни каждой организации, а значит она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент организации не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в определенной степени оказывать влияние на формирование и изменение корпоративной культуры. Именно для этого менеджеры и должны уметь анализировать корпоративную культуру, оказывать влияние на ее формирование и изменение в прогрессивном, желаемом направлении. Актуальность данной работы обусловлена тем, что в настоящее время вопросы влияния корпоративной культуры на производительность труда персонала и коммерческие успехи организации в целом, приобретают большое значение. Не менее важное значение приобретает проблема изучения влияния менеджмента компаний на формирование и изменение организационной культуры. Объектом исследования является корпоративная культура. Предметом исследования выступает проблема управления корпоративной культурой на примере российских корпораций. Целью курсовой работы является изучение научного, практического и теоретического материала относительно основных механизмов формирования и управления корпоративной культуры корпорации. Реализация этой цели потребовала от автора раскрыть сущность целого ряда взаимосвязанных вопросов, которые и обусловили структуру, содержание и логику исследования поднятой проблемы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованных источников. 1. МЕТОДЫ И МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 1.1. Российская корпорация как объект управления В современном мире корпорации занимают ведущие позиции в экономике. Появившись в России сравнительно недавно, корпоративные образования обнаружили довольно высокую динамику своего количественного роста. В условиях глобализации экономики этот процесс будет развиваться и дальше. Корпоратизация ведет к изменению системы экономических и социальных изменений. Становление, развитие, а на нынешнем этапе и реформирование, коррекция российской модели корпоративного управления заставляют все большее число исследователей обращаться к глубинной сути происходящих в корпоративном секторе экономики процессов и явлений. Многие теоретические и методологические аспекты его развития и управления не имеют достаточной степени разработанности. К одним из таких вопросов относится изучения экономической природы корпорации, а также исторические аспекты возникновения корпоративных отношений. Возникновение и становление корпоративного управления является логическим продолжением развития мировой экономики. Появление различных элементов и становление корпоративного управления происходило по мере эволюции организации предпринимательских объединений. Можно говорить о появлении таких характеристик корпоративного управления как юридический статус корпорации, централизованное управление, так как управление данными предпринимательскими объединениями осуществляются уже не всеми его участниками, а специальным органом, и ограниченная ответственность членов предпринимательских объединений от обязательств последнего. Высшей формой предпринимательского объединений, является акционерное общество. Именно поэтому эта форма приобрела наибольшее распространение при капиталистических отношениях. Законодательства большинства развитых стран признают только открытое акционерное общество. Отличительной чертой акционерных обществ от форм юридического лица в виде товариществ является превращение предпринимательского объединения из объединения товарищей в объединение имуществ. То есть единственной обязанностью участника акционерного общества является имущественный взнос. Отношения возникают не между участниками акционерного общества, а между акционерным обществом и акционерами. С возникновением акционерных форм предпринимательских объединений возникает и развивается последняя основная черта корпоративного управления - свободная передача акционерами долей собственности (акций). Таким образом, по нашему мнению, процесс формирования корпорации нашел логическое завершение в форме инвестиционного объединения - акционерного общества. Выделим основные классификационные подходы, использующие при раскрытии понятия "корпорация". Ими, по мнению Е.В. Франка являются1: - корпорация как юридическое лицо; - корпорация как синоним акционерного общества; - корпорация как искусственное образование; - корпорация на основе широкого подхода к целям деловой организации; - корпорация на основе договорной теории (контрактная теория). 1.2. Механизмы формирования корпоративной культуры Прежде чем рассматривать такое интересное понятие, как «корпоративная культура», необходимо отметить, что не существует единого мнения по поводу определения его сущности. Так, В.А. Спивак определяет данное понятие следующим образом: «Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»2. В отличие от В.А. Спивака, ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов дают иную трактовку этому понятию: «Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»3. В любом случае, те ценности, которые присуще каждой конкретной компании, отражают ее индивидуальность. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения. Организационная (корпоративная культура) имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностному или символическому (начинается познание культуры), подповерхностному и глубинному. Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества. Формирование корпоративной (организационной) культуры связано с внешним для организации окружением:
Формирование корпоративной культуры, обычно исходит от руководства организации (формальных лидеров), реже от неформальных. Очень важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал лично для себя основные ценности своей компании или своего подразделения. Формирование корпоративной культуры - долговременный и сложный процесс. Основными шагами такого процесса должны быть:
А уже стандарты поведения членов организации, традиции и символика, формируются исходя из базовых ценностей организации. Следовательно, формирование корпоративной (организационной) культуры распадается на несколько этапов:
Все эти этапы описывают обязательную текущую деятельность организации по формированию корпоративной культуры. Но есть эффективные методы, которые необходимо особо часто использовать для формирования корпоративной культуры, и, среди них выделяют:
Тренинг – один из способов помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников. От традиционного семинара или лекционного занятия бизнес-тренинг отличается активностью участников обучения. И основной акцент уже ставится не на освоении теоретической базы, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Определенные упражнения моделируют реальные ситуации, и это позволяет слушателям обсудить общие эффективные приемы, и, кроме того, попробовать их в форме деловой игры, методических заданий, ролевых упражнений4. Весьма популярны среди зарубежных и отечественных компаний программы «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса. 1.3. Методы противодействия контркультурам в организации Итак, мы подошли к рассмотрению следующего пункта нашего исследования - противодействие контркультурам. Отметим, прежде, что по степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить: - «передовую» субкультуру - как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации; - «неконфликтующую» субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям; - «контркультуру» - носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре. В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой). В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие мер по исправлению ситуации; например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Но, таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации. Целесообразно ли это? Обсудим этот вопрос далее. Много написано исследований на тему формирования механизмов раннего обнаружения кризиса. Однако такие методы и механизмы созданы, по большей части, лишь в области управления финансами. В сфере управления корпоративной культурой такого средства пока нет и неизвестно, возможно ли его создать. Но мы здесь говорим больше не о сложной системе, использующей математический аналитический аппарат, а о способности руководителя команды подмечать появление в своей команде индивидов, формирующих деструктивную контркультуру. Обнаружение таких профессионалов в команде, направляющих свои усилия на созидание ценностей и норм, отрицающих существующие в доминирующей культуре, вероятно, будет, своего рода, препятствием к дезинтеграции команд профессионалов и организации в целом. Но следует ли руководителю такой команды сразу же избавляться от выявленного демиурга контркультуры? По мнению ряда российских и зарубежных исследователей, в частности Эдгара Шейна, бороться с сильными контркультурами становится для руководства компании бесполезным делом. Такая контркультура становится доминирующей для все большего числа ее адептов в лице членов команд профессионалов. Как ни странно, но неумение четко формулировать цели команды и цели организации также способствуют созданию контркультур. Этот факт был, в частности, подмечен в опросе, проведенном не сайте Head Hunter. Участники опроса отметили, что неумение формулировать конкретные и измеримые цели (40% опрошенных), а также неумение слушать другие точки зрения (37% опрошенных) создают повод для негативного отношения, как к самому руководителю, так и к корпоративной культуре. Однако, следует отметить, что некоторые образцы контркультур могут пойти на пользу команде профессионалов. Например, культивация в ее среде ценностей личного свободного времени профессионала сможет трансформировать неуступчивую сверхзарегламентированную нормами культуру в более экономически эффективную, предоставляющую личности самовыразиться и принести команде не только новые компетенции, но и экономическую выгоду. Выводом должна явиться привычка руководителя к толерантности к контркультурам. Нет необходимости руководителю команды плести «сети», в которые следует «ловить» создателя и адептов контркультуры, а после расставаться с последними. И, конечно, сотрудничество, а не противостояние контркультурам дает больше шансов к созиданию постоянно эволюционирующей ценностно-нормативной системы команды. |
Похожие:
 |
Содержание содержание 2 Приложение №1 Особенности определения справедливой стоимости расчетными методами. 16 |
|
2014 содержание Структура и содержание образовательных программ по аккредитуемым специальностям (профессиям) 12 |
 |
Содержание содержание 1 Руководство пользователя упрощенного редактора пространственных данных Краевой гис 8 |
|
Содержание Содержание ps: напечатано без картинок, расклады схематически обозначены. И пропущен раздел ритуалов на животных |
|
Оао «нк «роснефть»-курганнефтепродукт» г. Курган содержание содержание 2 цели 2 Обслуживания технологического оборудования, средств измерений, на автозаправочных станциях |
|
Пояснительная записка. 2 Содержание коррекционно образовательной деятельности. 3 Содержание логопедической работы на логопункте по преодолению нарушений устной речи |
|
Содержание рабочей программы Раздел Содержание разделов Страница целевой Образовательная деятельность в соответствии с направлениями развития ребенка, представленными в пяти образовательных областях |
|
П 1 2 обу «курскгражданпроект» Содержание содержание обозначение Наименование Краткое описание территории муниципального образования, условий и инфраструктуры, формирующих факторы риска возникновения чрезвычайных... |
|
Спецкурса и дидактическое содержание Дидактическое содержание: овладение теоретическими и практическими навыками в области сохранности библиотечных документов |
|
Содержание содержание Три режима активации – еженедельно – по дням недели – циклически от 1 до 30 дней – по четным – нечетным дням месяца |
|
Инструкция пользователя содержание содержание 2 основные функции 3 комплектация 3 Поздравляем Вас с покупкой радар-детектора star! Мы уверены, что он будет очень полезен и прослужит Вам долго |
|
Станция биологической очистки сточных вод нвк-био ООО «нвк» г. Москва... |
|
Инструкция пользователя Страница 2 Содержание Содержание замена батарей... Замените литиевой батареей cr2032, соблюдая полярность: установите крышку батарейного отсека на место и заверните, чтобы закрыть |
|
Формата Передачи Данных TransUnion (tutdf) январь 2016 г. Версия 03r Содержание Содержание 2 Разъяснения по выгрузке информации о прекращении банковской гарантии в иных, отличных от окончания срока гарантии случаях. 145 |
|
Содержание образовательной программы оглавление 3 Пояснительная записка... Программа воспитания и социализации обучающихся на ступени основного общего образования 193 |
|
Содержание Содержание Легенда Сокращения Вопрос понятие информационного... Вопрос информационный менеджмент как технология организации управленческой деятельности [вверх] |