Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами
|
Скачать 7.26 Mb.
|
Минимизация вмешательства (воздействия) — одно из непременных условий его эффективности. В том случае, когда при осуществлении воздействий специфика функционирования системы не учитывается, они, как правило, избыточны. Это порождает как организационные, так и психологические последствия. В частности, избыточность воздействия препятствует нормальной реализации внутриор-ганизационных тенденций, подавляет их. Установка на минимизацию воздействия должна поддерживаться установкой на анализ закономерностей функционирования системы в целом. Подводя итог данному разделу, обращаем внимание на то, что воздейственная практика при психологическом обеспечении управления человеческими ресурсами весьма разнообразна и опирается как на общепсихологические, так и на социально-психологические закономерности. В рамках данного направления деятельности, наряду с внедрением новых тренингов (чем чаще всего дело и ограничивается), целесообразно осуществлять экспертизу существующей в организации практики PR и подготовки персонала, консультирование по вопросам разработки и проведения конкретных Бездейственных процедур, обучение персонала по вопросам разработки и проведения активных воздействен-ных мероприятий. Рекомендуемая литература Аронсон Э. Общественное животное. — М.: Аспект-Пресс, 1998. Бачков И. В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники: учебное пособие. - М.: Ось-89, 2000. Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. — М., 1997. Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия. — М.: Педагогическое общество России, 2000. ^арин М. В. Корпоративный тренинг — инструмент развития управления // Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Сост. Кроль Л., Пур- това Е. М. — М.: Независимая фирма «Класс», 2001. Длимое Е. А. Общая психология. - М.: ЮНИТИ, 1999. Оцепцов Г. Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. — М.: Рефл-бук, 1999. Консультирование 105 104 Глава 3. Деятельность психолога в системе управления человеческими ресурсами Вопросы для самоконтроля 1. Что понимается под психологическим воздействием? 2. Каковы формы осуществления в организации психологического воздействия, реализуемого в рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурсами? 3. Дайте классификацию тренинговых процедур. 4. Каковы единицы анализа психологического воздействия? 5. Какими принципами руководствуются, чтобы оптимизировать воздей-ственную практику? Консультирование Когда речь идет о консультировании в рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурсами, то подразумевается как управленческое консультирование, так и индивидуальное психологическое консультирование персонала организации. Прежде чем мы перейдем к рассмотрению основных моментов, касающихся данного вида деятельности по психологическому обеспечению управления человеческими ресурсами, уточним, что будет пониматься под двумя основными терминами — «клиент» и «консультант». Под термином «клиент» понимается как индивидуальный (например менеджер), так и коллективный (управленческая команда) субъект, пользующийся услугами консультантов. Под вторым термином подразумеваются специалисты, которые постоянно или периодически выполняют все или часть типичных консультационных функций в области управления и/или индивидуальных психологических проблем персонала. Чтобы разобраться в специфике направлений консультационной работы, рассмотрим, прежде всего, существующие определения этих видов деятельности. Управленческое консультирование в сфере психологического обеспечения управления человеческими ресурсами В определении управленческого консультирования следует отметить несколько подходов. Первый придерживается широкого функционального взгляда на консультирование. В этом случае данный вид деятельности определяется как любая форма оказания помощи, связанная с содержанием, процессом или структурой задачи или серии задач, когда сам консультант не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В качестве консультанта могут высту" пать различные специалисты, осуществляющие подобное взаимодействие [174, с 16]. Как мы видим, это определение подчеркивает, что консультанты являются помощниками клиента. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, работающую на контрактных основаниях и оказывающую услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиИ, оторые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, про-«ализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, ои необходимости, выполнению решений [174, с. 16-17]. И в этом случае подчер-ивается, что у консультантов — совещательная функция. Они дают советы и не бладают непосредственной властью принимать решения об изменениях в органи-яции и претворять их в жизнь. Они отвечают лишь за качество и законность совета Клиенты же несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия. Уже из приведенных в самом начале раздела определений ясно, что консультанты могут быть как членами организации, так и внешними по отношению к ней лицами, юридически связанными с организацией договором или контрактом на выполнение конкретной работы. В рамках управления человеческими ресурсами консультанты могут быть как внешними, так и представителями собственных служб. Далее мы основное внимание уделим внутриорганизационному консультированию. функции управленческого консультирования Возвратимся к приведенным выше определениям. Вне зависимости от позиции консультанта по отношению к организации важно, что и при первом, и при втором подходе имеются указания на специфику деятельности консультанта как совещательную, обеспечивающую принятие решения клиентом. Таким образом, эту функцию консультирования возможно обозначить как поддержку в выработке решений. Кроме того, в литературе отмечается, что консультативные взаимодействия в организации выступают как средство обучения, привносящее новые знания в организацию, помогающее менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте. Утверждение, что цель консультирования состоит не только в том, чтобы обеспечить текущие решения дополнительной экспертизой, но, повысить мастерство и независимость лиц, принимающих решения, при устранении ими будущих проблем, общепризнанно. Фактически речь идет о содействии в рамках консультативного взаимодействия формированию у клиентов основы разрешения соответствующих проблем. В этом контексте особую роль играет выбор консультантом методов вовлечения клиента в выработку решения, повышения его активности в процессе работы над проблемой. Именно за счет этих факторов может усиливаться или ослабляться образовательный эффект консультирования [174, с. 22]. Активное вовлечение клиента в процесс выработки решений, обучающая направленность консультирования является также и профилактикой, направленной на формирование зависимости клиента от консультанта. Такого рода зависимость может проявиться, в частности, как попытка переложить на консультанта принятие решений, за которые отвечает клиент, а также в неоднократном обращении к консультанту по одним и тем же вопросам. В связи с необходимостью оптимизировать взаимодействия клиента и консультанта в рамках деловых партнерских отношений исследователи особо подчеркивают необходимостьреализовать активную позицию клиента на всех стадиях взаимодействия с консультантом, начиная от постановки проблемы и участия в информационном обеспечении выработки решения, вплоть до оценки последствий внедренных рекомендаций [174, с. 244-249]. 107 Таким образом, образовательный эффект, наряду с содействием разрешению проблем, рассматривается как самый важный из прочих эффектов консультир0. вания. Проблема независимости консультанта при внутреннем организационном консультировании М. А. Иванов и Д. М. Шустерман, рассматривая особенности внутреннего консультирования, указывают, что включенность консультанта в протекающие в организации процессы накладывает множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и т. п. [62, с. 33]. В связи с этим, именно в случае внутриорганизационного консультирования следует подчеркнуть важность такого параметра статуса и позиции, занимаемой консультантом, как его независимость. Это предполагает, что в рамках осуществляемого консультирования консультант должен располагать возможностью оценивать любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные суждения. Этот уровень независимости обеспечивается рядом обстоятельств: ♦ у консультанта должна отсутствовать финансовая заинтересованность в конкретных действиях клиента; ♦ объективность совета, дающегося в рамках текущего задания, не должна ставиться в зависимость от возможностей дальнейшего взаимодействия с конкретным клиентом; ♦ должна иметь место защищенность консультанта от неофициального давления с использованием политической власти, связей, членства в политической партии и аналогичных способов воздействия; ♦ отсутствие административной независимости консультанта от клиента в случае внутреннего консультирования, когда клиентом выступает администрация или высшее звено управления организации, должно компенсироваться высоким статусом службы, к которой принадлежит консультант; ♦ умением консультанта сохранять эмоциональную независимость как на фоне дружеских, так и иных чувств, которые могут иметь место с самого начала консультационного взаимодействия или развиться в ходе выполнения задания [174, с. 19]. Факторы, определяющие специфику управленческого консультирования М. А. Иванов и Д. М. Шустерман [62, с. 33] указывают на возможность выделить более ста видов консультативных услуг, различающихся подходами, формами работы и конечным результатом консультирования. Безусловно, одним из главнейших факторов, определяющих специфику управленческого консультирования в рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурсами, выступает понимание консультантом сущности данного ресурса, степень общности взглядов на этот вопрос у него и клиента. Хотелось бы надеяться, что в отечественном бизнесе уже сходит на нет установка тношения к работнику в организации как к лимону, который может быть выжат ВЬ1брошен. В контексте такой установки консультативный запрос со стороны пганизации или конкретных менеджеров может вступить в противоречие с гу-шнистической направленностью консультанта, породив тем самым внутренний конфликт между долгом перед клиентом и собственными принципами профессионала. Рефлексия возможного противоречия между клиентом и консультантом на фоне концептуальных расхождений в понимании того, каковы сущность, роль, закономерности функционирования системы человеческих ресурсов, этические ограничения, помогает более точно выстраивать как процесс консультирования, так и систему аргументирования рекомендаций. Второй существенный момент, также требующий рефлексии консультантом и содержательно определяющий рекомендации, — контекст организационной культуры. В настоящее время общепринятой является точка зрения на управление человеческими ресурсами как ту область, что, прежде всего, опирается на ценности и культуру. В связи с этим перенос рекомендаций, касающихся одной организационной среды, в другую, может зачастую оказаться неприемлемым. Конкретизация рекомендаций для уникального контекста определенной организационной культуры — одно из условий внедрения рекомендаций. (Совершенно особая задача — изменение организационной культуры, и она будет рассмотрена нами в соответствующем разделе.) Таким образом, соотнесение собственной профессиональной позиции консультанта в рамках консультативной задачи с позицией клиента, а также оценка степени типичности/уникальности запроса и организационных условий — наиболее существенные факторы, определяющие особенности консультационного взаимодействия. В качестве факторов, также определяющих специфику консультативной деятельности, можно указать следующие: ♦ позиция консультанта (его принадлежность к организации); ♦ степень специализации консультанта; ♦ критерии оценки эффективности организации, используемые консультантом; ♦ наличие/отсутствие системного подхода; ♦ ориентация на процесс или на результат [62, с. 33]. Все выделенные оппозиции просматриваются и тогда, когда речь идет о консультировании в рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурсами. Рассмотрим эти факторы подробнее. Мы уже указывали ранее, что при внутреннем консультировании консультант ограничен в своих возможностях статусом, которым он располагает в организации. Его преимущество перед внешним консультантом состоит в том, что он знает про-°лемы и жизнь организации изнутри, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны [62, с. 34]. Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в технологию, ни в конфликты. Он — незаинтересованная сторона. Это позволяет взглянуть на организацию извне, но в то же время ограничивает доступ к информации, доступной только членам организации [62, с. 35]. Таким образом, выбор внешнего или внутреннего консультирования должен решаться в каждом конкретном случае, исходя из указанных ограничений и преимуществ. Рассматривая вопрос о степени специализации консультанта в рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурсами, следует отметить, что она достаточно узка. Как правило, итогом консультирования выступает решение конкретных проблем в контексте управления человеческими ресурсами организации. Этим определяется и широта ответственности консультанта Понятно, что в этом случае психологу невозможно принять на себя ответственность за повышение эффективности организации как целого. Вместе с тем принцип системности, лежащий в основе эффективной Бездейственной практики делает необходимым рассмотрение и локальных, частных проблем в контексте целостного представления об организации. В соответствии с этим можно оценить и вклад психологического консультирования в обеспечение решения проблемы в целом. Особым показателем, дифференцирующим различные виды консультирования, являются используемые в консультативном процессе критерии эффективности. Они могут принадлежать самому консультанту и отражать его представления о балансе должного, желаемого, возможного в их соотношении с действительным положением дел (модель требуемого решения). Но и у клиента также могут быть свои критерии, в большей или меньшей степени совпадающие с критериями консультанта. Консультативное взаимодействие будет различаться в зависимости от тактики работы с критериями: ♦ они могут формироваться; это происходит в тех случаях, когда клиент, чувствуя дискомфорт (наличие проблемы) и понимая необходимость его устранить, не может четко сформулировать, что для него важно как результат разрешения проблемы (желаемое положение дел), каково место этого показателя среди прочих, характеризующих благоприятное разрешение ситуации в целом (должное положение дел), не рефлексирует имеющие при этом ограничения (границы возможного); ♦ они могут задаваться консультантом с опорой на его авторитет как эксперта; ♦ могут использоваться субъективные критерии клиента, когда выбор приоритетов отдается ему, но консультант (в случае нецелесообразности) предупреждает клиента о том, какова возможная цена использования избранного им критерия эффективности. Наряду с указанными подходами к проблеме критериев управленческого консультирования, в литературе достаточно широко обсуждается вопрос о разработке универсальных показателей эффективности этой деятельности. Одной из i аких попыток является система критериев, разработанных А. А. Вахиным и К. А. Кравцовой. Эта система включает в себя следующие виды критериев: ♦ универсальные (неспецифические) критерии эффективности оргконсуль-тирования; ♦ частные (специфические) критерии оргконсультирования. jC первым, образующим «каркас» эффективности любого консультативного о3действия,авторами отнесено: следование консультанта содержанию первоначального запроса клиента в консультативном процессе; Ф следование консультанта за динамикой запроса клиента относительно содержания его проблемы в консультативном процессе; ♦ возрастание, по сравнению с первоначальным этапом консультирования, степени независимости клиента от консультанта на выделенном (оговоренном) этапе работы с проблемой клиента. Частные (специфические) критерии оргконсультирования включают в себя каК непсихологические, так и психологические критерии эффективности. Непсихологические таковы: « структурно-организационные, которые заключаются ■Ф- в появлении новых работоспособных организационных структур, <- в перестройке существующих организационных структур, увеличивающей производительность их деятельности; ♦ экономические, состоящие в том, что <�■ повышается оборот товарно-денежной массы в организации в целом (или в подразделении, на которое оказывалось консультационное воздействие), ■> уменьшаются издержки производственной деятельности организации, увеличивается прибыль как в процентном отношении, так и в абсолютном размере; ♦ социальные, заключающиеся ■Ф- в уменьшении текучести кадров в организации в целом (или в подразделении, на которое оказывалось консультационное воздействие), ■Ф- в приведении численного состава организации к необходимому и достаточному числу специалистов. Психологические критерии — это: ♦ индивидуально-психологические, которые предполагают ♦ наличие у руководителя (заказчика консультативного воздействия) в его профессиональной деятельности (а иногда и личной жизни) устойчивого состояния личного комфорта; ♦ социально-психологические, состоящие •Ф- в разрешении или трансформации конфликтов (межличностных, межгрупповых, между руководителем и группой и т. д.); •Ф- в наличии у коллектива всей организации или подразделения (группы подразделений), с которыми велась консультационная работа, устойчивого состояния психологического комфорта [19, с. 304-305]. 110 Глава 3. Деятельность психолога в системе управления человеческими ресурсами Особое место при обсуждении организационного консультирования занимают вопросы стратегии. В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулся клиент, консультант может способствовать исправлению ситуации, которая ухудшилась (задача на исправление); улучшению существующей ситуации (задача на усовершенствование); созданию совершенно новой ситуации (задача на создание) [174, с. 23]. В первом случае предполагается прослеживание произошедших отклонений, нахождение и исправление вызвавших их причин. Примером такого уровня задач в управлении человеческими ресурсами может быть консультативный запрос от руководителя конкретного подразделения в связи с ухудшением в нем психологического климата, нарастанием конфликтности. Задачи на усовершенствование могут касаться элементов управления, таких как методы анализа или методы регулирования. В этом случае могут быть использованы отработанные ранее консультантом модели или стандарты, и его задача будет состоять в изучении специфичности новых обстоятельств их применения, «привязке» к местным условиям, к текущему моменту. Изменения в этих случаях могут касаться технологических, структурных, методических аспектов деятельности в конкретных подструктурах организации. Примером такого уровня задач в управлении человеческими ресурсами может быть консультативный запрос от руководства на разработку системы выдвижения в резерв руководителей, создание системы аттестации работников. Задачи на создание возникают тогда, когда целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых возможностей развития организации в целом. Примером такого уровня задач в управлении человеческими ресурсами может быть консультативный запрос от руководства организации на разработку новой системы мотивирования персонала в условиях решения организацией конкретной задачи, например, в условиях необходимости повысить уровень продаж. В реальности же конкретные консультативные запросы могут включать элементы всех трех типов задач, описанных выше. Поиск различных способов, направленных на исправление, улучшение, оптимизацию конкретного процесса, решения, технологии в организации может осуществляться как с опорой на системный подход, так и за счет использования локальных возможностей. Задачи же третьего уровня решаются только на системном уровне. Опора на принцип системности позволяет выявить несколько возможных способов решить поставленную задачу. Подобная множественность способов являются следствием характерного для открытых сложноорганизованных систем феномена, получившего название «эквифинальность». Сущность ее состоит в том, что открытые системы достигают желаемого результата или устойчивого состояния благодаря варьирующимся вводам, а также варьирующимся процессам и методам, «...при этом не существует единого лучшего пути. Нигде это не является столь наглядным, как в управлении» [83, т. 1, с. 52] В соответствии с феноменом эквифинальности одни и те же результаты могут быть достигнуты за счет различных комбинаций воздействий. Таким образом, использование системного подхода расширяет возможности консультанта в разрешении поставленной задачи. |
Похожие:
 |
Программа дисциплины «Оценка эффективности управления человеческими ресурсами» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |
 |
Программа дисциплины «Управление человеческими ресурсами» 38. 03. 02 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»... |
|
Программа государственного экзамена по направлению подготовки: 080400 «управление персоналом» Итоговая государственная аттестация выпускников рггу по направлению 080400 – «Управление персоналом» (магистратура), профиль подготовки... |
|
1. 1 Управление персоналом в системе современного менеджмента 4 Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами 12 |
|
Беляева, С. В., Смирнова, О. П. Управление человеческими ресурсами:... Беляева, С. В., Смирнова, О. П. Управление человеческими ресурсами: учеб пособие / С. В. Беляева, О. П. Смирнова; Иван гос хим-технол... |
|
Менеджмент > ? Ответы на эти и другие вопросы сегодня весьма разноречивы Щербина вячеслав Вячеславович доктор социологических наук, профессор, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами Государственного... |
|
Грейдирование как современный метод мотивации персонала В новых условиях сохраняются стандартные задачи администрирования персонала, но стиль управления человеческими ресурсами теперь должен... |
|
Программа дисциплины «Правовые основы управления персоналом» для... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |
|
Диссертация на соискание степени Магистра по направлению 030300 Психология... Психологические предикторы культуры безопасности персонала энергетических предприятий |
|
Диссертация на соискание степени Магистра по направлению 030300 Психология... Способы принятия управленческих решений в условиях неопределенности (на примере собственников предприятий) |
|
Книга представляет собой психологическое исследование (диагностику)... Книга предназначена для специалистов, работающих с людьми: психологов, врачей, учителей, специалистов в области управления человеческими... |
|
Экспериментальная психология Учебно-методическое пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки 37. 03. 01 (030300. 62) «Психология»,... |
|
Учебно-методический комплекс дисциплины сд. 8 Математические основы... «050703. 00 — Дошкольная педагогика и психология с дополнительной специальностью «Педагогика и психология» |
|
Диссертация На соискание степени Магистра по направлению 030300 Психология... Доктор психологических наук, профессор доктор психологических наук, доцент Стефаненко Т. Г., профессор Гуриева С. Д |
|
Программа итогового государственного междисциплинарного экзамена... Психология. Он предназначен для того, чтобы выявить степень теоретической и практической подготовленности выпускника к самостоятельному... |
|
Программа итогового государственного междисциплинарного экзамена... Психология. Он предназначен для того, чтобы выявить степень теоретической и практической подготовленности выпускника к самостоятельному... |