Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»
Для повышения экономической эффективности работы предприятия и увеличения доли рынка необходимо:
1. Разработать стратегический план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые в настоящее время осуществляют закупки у конкурентов.
2. Установить жесткий контроль над прямыми и накладными расходами с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции.
3. Обеспечить высокое и стабильное качество выпускаемых пружин и рессор.
4. В целях увеличения прибыли и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %.
5. К путям достижения такого роста можно отнести:
- локализацию проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;
- начать поставку на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;
- поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;
- проведение агрессивной маркетинговой политики, повышение качества и эффективности рекламы.
- в связи с увеличением оборота денежных средств и доли экспортируемой продукции, я считаю необходимым введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию
- анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане
Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.
Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.
При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы:
- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);
- оборудование (средства вычислительной техники);
- информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.
Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.
На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.
В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.
Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1.
Анализ информации о потенциальных конкурентных преимуществах и
динамике конкурентоспособности
Разработка целей повышения
конкурентоспособности ЗАО «ППРЗ»
Карта конкурентной
стратегии
Счетная
карта
Анализ и выбор
стратегических альтернатив
Реализация конкурентной
стратегии
Отслеживание конкурентной ситуации
Соответствие фактических показателей установленным целям и
нормативам
Несоответствие вызвано изменениями во
внешней/внутренней среде
Несоответствие связано с некачественным оперативным управлением процессами
Совершенствование
оперативного управления
да
нет
Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия
При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.
Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.
Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.
Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Качественное программное обеспечение
Наличие стратегического плана развития и бюджета.
Долгосрочные контракты с поставщиками.
Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами.
Взаимодействие с кредитными учреждениями.
Наличие собственного печатного издания.
Известный бренд в Перми.
Наличие технологических карт.
Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами
|
Слабый управленческий учет.
Отсутствие регламентации бизнес-процессов.
Неполная загруженность персонала.
Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления.
Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
|
Возможности
|
Угрозы
|
Рост рынка на 20-30% в год.
Изменение законодательства в сфере турбизнеса.
Повышение дохода населения.
Наличие программ кредитования населения.
Благоприятные возможности для открытия дополнительных офисов в Уральском регионе.
Уход с рынка мелких компаний в связи с
изменением законодательства.
Интерес крупных производителей к компаниям с обширным ассортиментом.
Наличие потребности крупных корпоративных клиентов.
Расширение внешнеэкономических связей Пермского края.
Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.
|
Изменение законодательства в сфере бизнеса.
Выход на региональный рынок более сильных сетей.
Выход на рынок новых компаний.
Насыщение рынка, замедление темпов роста;
Отрицательный прирост и снижение темпов роста.
|
Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.
|
