Тема 6. Управление конфликтами. Проблема притеснения в трудовом коллективе: моббинг и харассмент как организационные явление.
Управление конфликтами: классификация конфликтов, причины, функции (последствия) конфликтов.
Методы разрешения конфликтов. Стили поведения людей в конфликтных ситуациях по К.Томасу. Переговоры, как метод разрешения конфликтов.
Типы поведения людей в конфликтах (негативисты, конфликтогенные люди; собеседники, практики, мыслители)
Транзакционный анализ Э.Берна и его применение для управления конфликтами
Моббинг. Его причины, последствия и способы предотвращения.
Харассмент как организационное явление.
Вопросы для обсуждения
Как развивались взгляды на оценку конфликта?
Диагностика конфликта. Перечислите 4 признака конфликта по К.Беркелю.
Каковы возможные последствия конфликтов?
Какие черты характерны для конфликтной личности?
Какие методы разрешения конфликтов относятся к структурным методам?
Какие методы разрешения конфликтов относятся к межличностным методам?
Какие виды переговоров вам известны?
По каким критериям можно судить об эффективном разрешении конфликта?
Может ли организация развиваться без конфликтов?
Что такое моббинг, боссинг и буллинг? Перечислите наиболее распространенные формы моббинга. Как вы думаете, с какой целью люди начинают портить жизнь своим коллегам или подчиненным? Кто чаще всего становится жертвами моббинга и как не стать этой жертвой?
Какие возможны последствия у моббинга? Какой вы видите выход из ситуации систематического морального преследования? Как должен вести себя руководитель коллектива, в котором возникла ситуация моббинга?
Что входит в понятие харассмент? Как не стать жертвой сексуальных домогательств на работе? Как бороться с явлением харассмента?
Как вы считаете, нужно ли наказывать инициаторов моббинга и харассмента в организации? Если да, то как?
Ситуации для анализа
Пример 1.
Данный конфликт возник между главным бухгалтером и коммерческим директором на одном из казанских обществ с ограниченной ответственностью.
Предприятие не большое - 52 человека. Фирма образована 3 частными лицами, внесшими равные доли. Это директор, зам директора по производству и коммерческий директор. Причем двое из них внесли денежный капитал, а одна, коммерческий директор, интеллектуальный, не уступающий по своей значимости долям других участников. Интеллектуальный капитал заключается в том, что коммерческий директор, которая в прошлом преподавала в КГФЭИ, активизировала свои банковские связи, что позволяло фирме в течение 2-х лет получать льготные кредиты. Но по истечении этих двух лет она исчерпала все свои возможности получения кредитов через знакомых и стала фактически не востребована т.к. данная деятельность была для нее основной, а ничем другим заниматься она не хотела.
Директор фирмы по темпераменту – флегматик, зам директора (3-ий собственник – сангвиник). Между этими людьми существует полное взаимопонимание, они работают вместе с самого основания фирмы.
Главный бухгалтер женщина предпенсионного возраста. По типу характера - меланхолик. Человек знающий свое дело, «профессионал», разбирающаяся в законодательных актах, постоянно обновляющая свои знания, активно использующая в своей деятельности современные технологии.
Коммерческий директор по темпераменту – холерик, причем агрессивный холерик. Поэтому ситуацию с отказами в получении кредитов она переживала очень эмоционально. Она ждала сочувствия от окружающих. Со стороны главного бухгалтера, она не получала ни понимания, ни поддержки. Её это очень сильно задевало и злило. Главный бухгалтер человек не эмоциональный, ориентированный в работе только на результат. Не зная нюансов, она не понимала и не могла понять коммерческого директора. Она считала, что если фирма не получает кредиты, то это результат плохой работы комммерческого директора, ответственной за это. Женщина холерик (коммерческий директор) срывалась на крик, пытаясь доказать свою важность, но все было бесполезно. Тогда она стала искать поддержку в глазах других сотрудников фирмы. Часть сотрудников ее поддержало, но другая половина была «за» главного бухгалтера, которая также пользовалась немалой популярностью благодаря своему профессионализму.
Фирма фактически разделилась на два воинствующих лагеря. Люди перестали работать, стали постоянно обсуждать каждую из сторон, любое действие директора воспринималось как заведомо не правильное. Директор предприятия ни чего не предпринимал пока конфликт из межличностного не перерос в межгрупповой.
Работать в такой обстановке стало просто невыносимо и директор принял решение пригласить консультанта, который помог бы разрешить данную проблему. После исследования ситуации, в ходе бесед с сотрудниками консультант пришла к выводу, что на фирме вместе работают люди с разными темпераментами: меланхолик (главный бухгалтер) и холерик (коммерческий директор). Было принято решение ввести третье лицо между двумя конфликтующими сторонами. Это директора- флегматика. Все решения коммерческого директора сначала проходили через директора, также как и все, что делала главный бухгалтер, сначала ложилось на стол директору и только после этого передавалось коммерческому директору.
Но проблема была ещё и в том, что коммерческий директор кроме получения кредитов ничем другим не хотела заниматься. Её функции фактически стал выполнять сам директор. Она стала не нужной фирме. Когда директор предложил уйти коммерческому директору, часть сотрудников восприняло это болезненно. Коммерческий директор почувствовала эту поддержку, этот «тыл» и уходить не собиралась, мало того она еще больше настраивала людей друг против друга.
В результате, был выбран единственно возможный путь разрешения этого конфликта. Предприятие было реорганизовано. Все сотрудники в связи с этим были уволены. Директор и его заместитель объединили свои капиталы и создали новое предприятие, большинство сотрудников старого предприятия - 46 человек перешло на новое предприятие. Коммерческий директор и 6 других сотрудников покинули предприятие, четверо из них спустя год вернулось в новую фирму.
Вопросы:
Перечислите причины данного конфликта. Какие из них относятся к эмоциональным, а какие являются конструктивными?
К какому типу конфликтов относится данный конфликт?
Какие фазы развития прошел данный конфликт? Проведите диагностику данного конфликта по Х.Броделю (Фаза I. От надежды к страху: 1) дискуссия и аргументация, 2) споры и доведение конфликта до крайностей, 3) время действовать, а не говорить. Фаза II. От страха к потере облика: 4)ложные образы5)потеря облика 6) угрозы и власть Фаза III. Потеря воли - путь к насилию: 7) ограниченное разрушение и насилие 8)разрушение нервного центра 9) распад.)
Почему рекомендации консультанта не помогли?
Что можно было бы сделать руководителю предприятия, чтобы не довести ситуации до реорганизации предприятия?
Пример 2.
В травматологическом отделении больницы скорой помощи работало 8 хирургов и заведующий отделением. Коллектив работал вместе уже много лет и был очень дружным. Ежемесячно коллектив самостоятельно определял график дежурств врачей, заведующий лишь подписывал его. При этом равномерно распределялись дежурства в праздничные и выходные дни, которые оплачивались значительно дороже, и дежурства в будни, которые оплачивались меньше. Порядок выбора дней дежурства традиционно определялся стажем работы, т.е. врачи, имеющий большой стаж работы, заполняли график первыми и так, как это им было удобно. В этом проявлялось уважительное отношение к старшим сотрудникам. В целом работа в отделении строилась на принципах взаимной ответственности и взаимопомощи.
Однажды в этот сложившийся коллектив пришел молодой хирург. Он не имел достаточного практического опыта и поэтому коллектив его обучал всему и помогал, когда в этом была необходимость, без всякого вмешательства заведующего. Когда молодой врач приобрел некоторый опыт, заведующий разрешил включить его в очередной график дежурств, который был уже практически заполнен. Однако молодого врача не устроили оставшиеся свободными дни дежурств. Тогда он поставил дни дежурств по собственному усмотрению. При этом он либо вычеркнул из графика, либо переставил ранее «занятые» другими врачами дежурства. С этим новым графиком, никого не предупредив, он пошел к заведующему и утвердил его как окончательный вариант. На возмущение коллег этим поступком, он продемонстрировал подпись заведующего и отказался что-либо обсуждать. Заведующий поддержал молодого врача, сказав, что график уже утвержден и ничего менять он не собирается.
Отношение коллектива к молодому врачу резко изменилось. Вместо доброжелательного, приветливого отношения, появилось сухое, формальное. Его уже не спрашивали «Как дела?», «Справляешься?», «Нужна ли помощь?». Мало того, перестали с ним обсуждать личные темы, не звали на дни рождения и другие мероприятия вне рабочего времени.
Так продолжалось какое-то время. Молодой врач из-за всех сил старался не делать профессиональных ошибок, но в связи с отсутствием у него опыта, они время от времени появлялись. Если ранее коллектив более опытных врачей помогал ему избежать ошибок или своевременно их исправить, то теперь этого не было. Более того, на ежедневных утренних рапортах при обсуждении историй болезни пациентов эти ошибки всячески выпячивались.
В ответ на это заведующий критиковал коллектив за недружелюбное отношение к новичку. Он издал распоряжение, согласно которому ответственность за совершенные врачебные ошибки будет налагаться на «старших» по врачебной бригаде. После этого распоряжения многие врачи отказались дежурить вместе с молодым врачом. Ему настоятельно советовали дежурить со своим «покровителем».
Вопросы:
Какой тип конфликта описан выше?
Что стало причиной конфликта?
Каковы возможные последствия конфликта?
Разработайте несколько сценариев завершения конфликта.
Можно ли сказать, что в данном коллективе возникла ситуация моббинга? Что должен сделать заведующий отделением, чтобы пресечь ее?
Пример 3.
Рассказ М.М. Зощенко «Паутина»
Вот говорят, что деньги сильней всего на свете. Вздор. Ерунда. Капиталисты для самообольщения всё это выдумали. Есть на свете кое-что покрепче денег. Двумя словами об этом не рассказать. Тут целый рассказ требуется.
Извольте рассказ.
Высокой квалификации токарь по металлу, Иван Борисович Левонидов, рассказал мне его.
— Да, дорогой товарищ,— сказал Левонидов,— такие дела на свете делаются, что только в книгу записывай.
Появился у нас, на заводе, любимчик — Егорка Драпов. Человек он арапистый. Усишки белокурые. Взгляд этакий вредный. И нос вроде перламутровой пуговицы.
А карьеру между тем делает. По службе повышается, на лёгкую работу назначается и жалованье получает по высшему разряду.
Мастер с ним за ручку. А раз даже, проходя мимо Егорки Драпова, мастер пощекотал его пальцами и с уважением таким ему улыбнулся.
Стали рабочие думать, что и почему. И за какие личные качества повышается человек. Думали, гадали, но не разгадали и пошли к инженеру Фирсу.
— Вот,— говорим,— любезный отец, просим покорнейше одёрнуть зарвавшегося мастера. Пущай не повышает своего любимца Егорку Драпова. И пальцем пущай не щекотит, проходя мимо.
Сначала инженер, конечно, испугался — думал, что его хотят выводить на свежую воду, но после обрадовался.
— Будьте,— говорит,— товарищи, благонадёжны. Зарвавшегося мастера одёрну, а Егорку Драпова в другое отделение переведу.
Проходит между тем месяц. Погода стоит отличная. Ветры дуют южные. И наводнения не предвидится. А любимчик — Егорка Драпов — карьеру между тем делает всё более заманчивую.
И не только теперь мастер, а и сам любимый спец с ним похохатывает и ручку ему жмёт.
Ахнули рабочие. И я ахнул.
«Нужели же,— думаем,— правды на земле нету? Ведь за какие же это данные повышается человек и пальцами щекотится мастером?»
Пошли мы небольшой группой к красному директору Ивану Павловичу.
— Вы,— говорим,— который этот и тому подобное. Да за что же,— говорим,— такая несообразность?
А красный директор, нахмурившись, отвечает:
— Я,— говорит,— который этот и тому подобное. Я,— говорит,— мастера и спеца возьму под ноготь, а Егорку Драпова распушу, как собачий хвост. Идите себе, братцы, не понижайте производительности.
И проходит месяц — Егорка Драпов цветёт, как маков цвет или, скажем, хризантема в саду. Балуют его и милуют, и ручку со всех сторон наперерыв ему жмут. И директор жмёт, и спец жмёт, и сам мастер, проходя мимо, щекотит Егорку Драпова.
Взвыли тут рабочие, пошли всей гурьбой к рабкору Настину. Плачутся:
— Рабкор ты наш, золото, драгоценная головушка. Ругали мы тебя, и матюкали, и язвой называли: мол, жалобы зачем в газету пишешь. А теперича, извините и простите... Выводите Егорку Драпова на свежую воду.
— Ладно,— сказал Настин.— Это мы можем, сейчас поможем. Дайте только маленечко сроку, погляжу, что и как, и почему человек повышается. Хвост ему накручу, будьте покойны.
И проходит месяц. Ветры дуют южные. И наводнения не предвидится. Птички по воздуху порхают, и бабочки крутятся.
А Егорка Драпов цветёт жасмином или даже пёстрой астрой распущается.
И даже рабкор Настин, проходя однажды мимо, пощекотал Егорку и дружески ему так улыбнулся.
Собрались тут рабочие обсуждать. Говорили, говорили — языки распухли, а к результату не пришли.
И тут я, конечно, встреваю в разговор.
— Братцы,— говорю,— я,— говорю,— первый гадюку открыл, и я её и закопаю. Дайте срок.
И вдруг на другой день захожу я в Егоркино отделение и незаметно становлюсь за дверь. И вижу. Мастер домой собирается, а Егорка Драпов крутится перед ним бесом и вроде как тужурку подаёт.
— Не застудитесь,— говорит,— Иван Саввич. Погодка-то,— говорит,— страсть неблагоприятная.
А мастер Егорку по плечу стукает и хохочет.
— А и любишь,— говорит,— ты меня, Егорка, сукин сын.
А Егорка Драпов почтительно докладывает:
— Вы,— говорит,— мне, Иван Саввич, вроде как отец родной. И мастер,— говорит,— вы отличный. И личностью,— говорит,— очень вы мне покойную мамашу напоминаете, только что у ей усиков не было.
А мастер пожал Егоркину ручку и пошёл себе.
Только я хотел из-за двери выйти, шаг шагнул — рабкор Настин прётся.
— А,— говорит,— Егорушка, друг ситный! Я,— говорит,— знаешь ли, такую давеча заметку написал — ай-люли.
А Егорка Драпов смеётся.
— Да уж,— говорит,— ты богато пишешь. Пушкин,— говорит,— и Гоголь дерьмо против тебя.
— Ну, спасибо,— говорит рабкор,— век тебе не забуду. Хочешь тую заметку прочту?
— Да чего её читать,— говорит Егорка,— я,— говорит,— и так, без чтения, в восхищении.
Пожали они друг другу ручки и вышли вместе. А я следом.
Навстречу красный директор прётся.
— А,— говорит,— Егорка Драпов, наше вам... Ну-ка,— говорит,— погляди теперича, какие у меня мускулы.
И директор рукав свой засучил и показывает Егорке мускулы.
Нажал Егорка пальцем на мускулы.
— Ого,— говорит,— прибавилось.
— Ну, спасибо,— говорит директор,— спасибо тебе, Егорка.
Тут оба два — директор и рабкор — попрощались с Егоркой и разошлись.
Догоняю я Егорку на улице, беру его, подлеца, за руку и говорю:
— Так,— говорю,— любезный. Вот,— говорю,— какие паутины вы строите.
А Егорка Драпов берёт меня под руку и хохочет.
— Да брось,— говорит,— милый... Охота тебе... Лучше расскажи, как живёшь, и как сынишка процветает.
— Дочка,— говорю,— у меня, Егорка. Не сын. Отличная,— говорю,— дочка. Бегает...
— Люблю дочек,— говорит Егорка.— Завсегда,— говорит,— любуюсь на них и игрушки им жертвую...
И проходит месяц. Ветры дуют южные. И наводнения не предвидится. А Егорка Драпов цветёт, как маков цвет или, скажем, хризантема в саду.
А вчера, проходя мимо, пощекотал я Егорку Драпова.
Чёрт с ним. Хоть, думаю, и подлец, а приятный человек.
Полюбил я Егорку Драпова.
Вопросы:
Согласны ли вы с названием рассказа, действительно ли главный герой «сплел паутину»?
Как удавалось Егорке Драпову располагать к себе людей? Какими качествами эмоционального интеллекта он обладает?
Можно ли считать, что в коллективе возникла ситуация моббинга, а Егорку Драпова жертвой моббинга?
Если бы вы оказались на месте героев рассказа, то, как бы вы поступили, чтобы «одернуть» любимца Егорку Драпова? Как вы относитесь к людям, которые пользуются всеобщей любовью и популярностью?
Как вы считаете, нужно ли «бороться» с такими людьми как Егорка Драпов?
Упражнение История реки с аллигаторами6
Некогда жила женщина по имени Абигаль, которая любила мужчину по имени Грегори. Грегори жил на берегу реки. Абигаль жила на другом берегу той же самой реки. Река, разделявшая влюбленных, кишела опасными аллигаторами. Абигаль захотела перебраться через реку, чтобы быть вместе с Грегори. К сожалению, мост смыло сильным наводнением за неделю до этого. Поэтому она отправилась на поиски Синдбада, известного морехода, который мог бы переправить ее на другой берег. Он сказал, что с радостью сделает это, но она должна лечь с ним в постель перед путешествием. Она гневно отказалась и отправилась к своему другу, которого звали Айвен, чтобы поделиться с ним своим горем. Айвен не захотел ввязываться в эту историю. Абигаль поняла, что ей остается только одно — согласиться на предложение Синдбада. Синдбад сдержал свое слово и доставил Абигаль в объятия Грегори. Когда Абигаль поведала Грегори о своих злоключениях тот в негодовании оттолкнул ее прочь. Отвергнутая, с разбитым сердцем, Абигаль поведала о своем горе Слагу. Слаг, полный сочувствия к Абигаль, отыскал Грегори и жестоко избил его. Абигаль радовалась, видя, как Грегори воздается должное. На закате солнца люди слышали, как Абигаль смеялась над Грегори.
Процедура
1. Прочитайте «Историю реки с аллигаторами».
2. После прочтения истории расположите пять персонажей этой истории в следующем порядке: начните с того, кого вы считаете самым неприятным, и закончите тем, которого вы считаете наименее неприятным. То есть в начале списка у вас должен оказаться самый виноватый из пяти персонажей. Конечно, у вас будут свои собственные причины расположить их в том или ином порядке. Кратко отметьте эти причины.
3. Разбейтесь на группы в соответствии с указаниями преподавателя (группа смешанным половым составом должна состоять по меньшей мере из четырех человек).
4. Каждая группа должна:
а) выбрать одного докладчика;
б) сравнить, в каком порядке члены группы расположили героев истории;
в) изучить причины, которыми руководствовался каждый из членов группы, ранжируя персонажей;
г) прийти к согласию и выработать единый для группы порядок ранжирования.
5. После завершения обсуждения в группе вас попросят поделиться своими выводами и причинами.
|
