Книга "Стратегический менеджмент"
|
Скачать 6.42 Mb.
|
|
ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ Анализ — это исходный пункт для разработки стратегии. Кенихи Омаэ Анализ среды должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми. Кеннет Р. Эндрюс Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней1. В следующей главе описываются приемы анализа положения в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды. Рис. 3.1 иллюстрирует необходимость стратегического мышления для руководителей при проведении диагностики компании.  Рис. 3.1. Как стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору Необходимо обратить внимание на логический переход от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтернатив при выборе стратегии. Менеджеры должны иметь четкое представление о микро- и макросреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление его позиции. Без такого понимания ситуации менеджеры рискуют принять стратегический план развития, не соответствующий существующим условиям, не обеспечивающий компании создание конкурентных преимуществ и не способный дать толчок развитию компании. Менеджеры, предлагающие выбор направления развития компании или разработки стратегии без предварительного анализа текущего состояния компании (какие внешние условия существуют и каковы внутренние возможности), плохо подготовлены к решению этой задачи. 1 Термин "ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней" в данной книге используется для анализа внешней среды компании, действующей в какой-либо одной отрасли или сфере деятельности. — Примеч. научн. ред. Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов. При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней — получить ответы на семь вопросов: 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния? 3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем? 4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? 5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? 6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе? 7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней? Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли. Вопрос 1 Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик. Как рабочее определение мы используем термин "отрасль" для того, чтобы обозначить группу фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в основном стандарты: • размеры рынка; • масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе); • темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад); • число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм; • количество покупателей и их финансовые возможности; • идет ли интеграция "вперед" или "назад" • направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов; • легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; • являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высоко-дифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми; • имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий; • является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства; • имеет ли кривая "обучение/опыт" в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет; • осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения; • имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом. В табл. 3.1 приведены в качестве примера экономические показатели, характеризующие отрасль по производству серной кислоты. Пример набора основных экономических показателей, характеризующих отрасль по производству серной кислоты Размеры рынка: годовые доходы — 400—500 млн долл.; валовой объем — 4 млн тонн. Темпы роста размеров рынка: 2—3 % в год. Стадия жизненного цикла: зрелость. Число компаний в отрасли: около 30 компаний со 110 предприятиями и валовой мощностью 4,5 млн тонн. Доли компаний на рынке — от 3 до 21%. Потребители: около 2000, большинство — химические фирмы. Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы "назад" (с поставщиками сырья) и также "вперед" (родственные компании покупают более 50% производимой продукции), прочие компании занимаются только обработкой. Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: умеренные трудности при выходе на рынок в виде жестких требований к величине капитала, необходимого для строительства завода минимально возможного размера (10 млн долл.), и необходимость искать потребителей в радиусе 250 миль от завода. Технологии/инновации: производственная технология однородна и изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции: 1—2 новых химических продукта внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства. Характеристики продукции: высокая степень стандартизации, марки разных производителей практически идентичны; покупатели не видят большой разницы между ними. Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья. Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли. Загруженность производственных мощностей: 90—100% от максимальной; при загруженности ниже 90% предельные издержки намного выше. Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса. Экономические характеристики отрасли важны, так как имеют большое значение при разработке стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий "груз" высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом получая больший доход на доллар основных активов. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время их пребывания на земле (один самолет совершает в сутки больше полетов) и снижают цены на билеты для того, чтобы заполнить места в салонах, которые иначе остались бы пустыми. В отраслях, где один продукт заменяет другой, компании вынуждены тратить больше времени и средств на НИОКР с тем, чтобы сохранить свое техническое преимущество и внедрять свои продукты раньше конкурентов, т. е. стратегия постоянных инноваций становится предпосылкой для выживания компании на рынке. Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать. В таких отраслях, как производство полупроводников, наличие зависимости между обучением и опытом приводит к тому, что себестоимость единицы продукции снижается на 20% при удвоении объемов производства. При 20%-ном эффекте от кривой опыта, если первый миллион микросхем стоил по 1 долл. за штуку, то второй миллион будет стоить только 0,80 долл. (80% от 1 Доллара), четвертый миллион — 0,64 долл. (80% от 80 центов) и так далее. Когда кривая опыта для данной отрасли достаточно крута, компания, первой внедрившая новый продукт и использующая стратегию захвата крупной доли рынка, получает конкурентное преимущество от снижения издержек производства. Чем больше эффект от кривой опыта, тем больше конкурентное преимущество компании с более высокими кумулятивными объемами производства, как показано на рис. 3.2. Основное понятие. Когда сильное влияние кривой "обучение/опыт" приводит к постоянному снижению себестоимости единицы продукции при увеличении объемов производства, стратегия максимального увеличения производства может создать конкурентное преимущество для компании и сделать ее лидером по издержкам в отрасли Табл. 3.2 представляет собой еще один пример того, как основные экономические характеристики влияют на процесс разработки стратегии. Таблица 3.2 Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли
 Вопрос 2 Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Модель пяти сил конкуренции. Даже несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: 1. Соперничество между продавцами внутри отрасли. 2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. 3.Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. 4.Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия. 5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия. Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рис. 3.3, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении. |
Похожие:
 |
А. И. Низамова управление персоналом Учебно-методический комплекс предназначен для студентов Башкирской академии государственной службы и управления при изучении ими... |
|
Рабочая программа дисциплины стратегический менеджент направление подготовки Стратегический менеджмент: Рабочая программа дисциплины / Л. В. Алферова – Челябинск: оу во «Южно-Уральский институт управления и... |
 |
Бизнес-план (курсовая работа ) Специальность: 08070585 «Менеджмент... Зао акб «экспресс-волга» является банком, который предоставляет банковские услуги, с применением высоких технологий и оборудованием,... |
|
Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент инноваций» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
|
Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии Анализ среды должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми |
|
Курсовая работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент» Тема:... Модельный ряд продукции ориентирован на профессиональное применение в сфере архитектурно-художественного освещения |
|
Бюллетень Новых Поступлений июль сентябрь 2010 года Стратегический менеджмент: учеб пособие/В. А. Баринов, В. Л. Харченко. М.: Инфра М.,2010. 285 с.(Высшее образование) |
|
1. Цели и задачи кмкр 7 Структура кмкр 7 Краткое «Прогнозирование и планирование в управлении», «Стратегический менеджмент», «Управление экономической безопасностью». Допускается... |
|
Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение... |
|
Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение... |
|
Стратегический маркетинг Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер с французского. Спб. Наука, 1996. Xv+589 с |
|
«Стратегический менеджмент» Построить матрицу бкг, на примере компании ОАО «Стройпроект» по ассортименту выпускаемой продукции. Сделать выводы по построенным... |
|
Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
|
Исследование стратегических возможностей организации курсовая работа... Тема курсовой работы: «Анализ и исследование стратегических возможностей организации» |
|
Программа дисциплины «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов различных специальностей,... |
|
Учебное пособие для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» «Менеджмент организации», 080502 «Экономика и управление на предприятии (в городском хозяйстве)» и для студентов направления 080500.... |