11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Логическая структура раздела
11.1. Содержание работы руководителя
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
- управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом) (рис. 43).
Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
- желание и способность сотрудничать;
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
- способность идти на риск;
- способность принимать решения;
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
Рис. 43. Основные виды управления
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.
11.2. Стиль управления
Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.
А. Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 44).
Рис. 44. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
- Управление через правила решения;
- управление через мотивацию;
- управление через координацию;
- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Пять типичных стилей отражены на рис. 45.
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Рис. 45. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
11.3. Эффективность стиля управления
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 11.1.
Таблица 11.1
Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
Характеристики
ситуаций
|
Стили управления
|
Авторитарный
|
Сопричастный
|
Личные качества
|
Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.
Исполнение долга.
|
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива.
Творчество/инновации.
|
Условия постановки задач
|
Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.
|
Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
|
Организационные условия
|
Строгая организация,
формальные структуры,
централизованное распределение,
единичная инстанция,
вертикальная информация.
|
«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
|
Условия окружающей среды
|
Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.
|
Процветание
Освобожденные ценности.
|
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Таблица 11.2
Оценки эффективности различных стилей управления
Критерии
эффективности
|
Стили управления
|
Авторитарный
|
Сопричастный
|
Эффективность достижения цели
|
Обеспечение выживания в случае кризиса
Снижение издержек в условиях дефицита времени.
Большие затраты на квалифицированного менеджера
Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.
Частое отсутствие менеджера.
|
Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.
Снижение убытков в отсутствие менеджера.
Большие затраты на координацию.
|
Эффективность выполнения заданий
|
Быстрые решения.
Решения, приближенные к оптимальным.
Использование творческого потенциала только менеджера.
|
Медленное решение.
Решение с пониманием дела
Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
|
|
Четкое распределение ролей.
Зависимость от менеджера.
Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.
|
Нечеткое распределение ролей.
Независимость от менеджера
Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
|
Гуманистические факторы
|
Организационные требования к резерву.
Недовольство эмансипированных сотрудников.
Стихийность, потеря инициативы сотрудников
|
Более высокие требования к резерву менеджеров.
Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.
Заинтересованность, обязательность, инициативность
сотрудников.
|
1 1.4. Профессионалы советуют
Успех в качестве нового менеджера
(Succeeding as a New Manager)
Рассматривается ситуация, когда в команде 12 - 15 подчиненных и возникают новые отношения, когда назначается новый руководитель, хотя он мог быть ранее членом команды, менеджером другого подразделения и иметь опыт управления на том же уровне.
Список действий:
1. Обдумайте, что получилось. Осознайте, что, по крайней мере, на время, вы стали более зависимы, чем ранее. Осознайте, что дома вы нуждаетесь в поддержке при стрессах, отсутствии, сфокусированности на Ваших новых обязанностях.
2. Учитесь по мере продвижения в новой работе. Постарайтесь аккумулировать все, что вы можете получить от:
- компании;
- подразделения, где вы будете работать;
- нового поста;
- новых подчиненных.
Максимально используйте Ваш прошлый опыт, но не делайте поспешных заключений без фактов и практики.
Определите свою точку зрения на то, чего Вы хотите достичь. Оцените Ваши слабые и сильные стороны. Не предполагайте, что новая команда будет приветствовать Ваш стиль, даже если Ваш предшественник был непопулярен.
Разработайте план, по крайней мере, пробный или на будущее, не надейтесь, что произойдут быстрые изменения.
3. Узнайте вашу команду. При знакомстве сообщите свое видение работы: цели подразделения, какая работа проводится, чем будут удовлетворены отдельные «потребители». Скажите несколько слов о себе, своих взглядах на работу.
Встретьтесь с членами Вашей команды один на один, при этом основой разговора может быть Ваш предварительный план. Будьте готовы задать вопрос: «Что я должен или не должен делать, чтобы помочь вам эффективно выполнять Ваши обязанности».
Оцените вашу новую команду прежде, чем усложнять или увеличивать свой план. Старайтесь в начале работы никому из членов команды не обещать особой поддержки.
4. Разработка отношений внутри и вне организации. Представьтесь потребителям, поставщикам, всем, кто работает в «сети».
Начинайте разрабатывать отношения с Вашим боссом, но не слишком быстро. Ищите, как выяснить, чего ожидает он от Вас.
5. Идентификация критериев, по которым будет оцениваться Ваша деятельность со стороны босса, штаба, ваших коллег, внутренних и внешних «потребителей».
7. Вносите в работу команды дух «команды – победителя».
8. Регулярно следите за продвижением. В конце первой недели выберите время для оценки прогресса, выявления вещей, на которые следует обратить внимание в дальнейшем.
Не допускайте появления ошибок одного типа дважды. Разрабатывайте план на неделю регулярно. Новый менеджер должен слушать и учиться, но не долго: предельный срок – три месяца.
9. Работа над Вашими отношениями с отдельными личностями. Иерархия не должна ограждать Вас от начала процесса исследования личностей на предмет реализации их потенциала. Говорите людям о их качествах и укрепляйте их самомнение.
Определите собственную практику управления людьми. Сделайте ее известной, но сознавайте, что Вы будете оцениваться со стороны. Включите в свой «кодекс» намерения:
- слушать то, что говорит штаб;
- помогать штабу разрабатывать специфические планы улучшения деятельности;
- устанавливать личные и специфические цели и стандарты для личностей;
- помогать личностям повышать эффективность их работы;
- обеспечивать каждой личности обязанность и возможность быть понятыми;
- дискутировать уважительно и прямо, давать возможность регулярной обратной связи, работать для достижения общего согласия, доступа ко всей необходимой информации;
- обеспечить тренировку и управление с целью улучшения и дальнейшего развития;
- обсуждать с работниками деятельность, по крайней мере раз в квартал.
Что надо и чего не надо делать для успеха новому менеджеру.
Надо:
- считать высочайшим приоритетом создание нового штаба;
- использовать все время для вхождения в роль;
- оставлять себе поле для маневра, не занимать изначально жесткую позицию;
- осознавать, что первое впечатление сменяется потом более реалистичным.
Не надо:
- позволять загружать себя делами, которые не являются необходимыми, существенными или трудными для немедленного решения;
- создавать альянсы, базируясь на первом впечатлении;
- позволять связывать себя принятием статуса-кво, без резервирования последующих оценок.
Шаги в успешном создании команды
(Steps in Successful Team Building)
Команда – это не то же, что группа: это некоторое число людей работающих вместе в интересах достижения некоторой цели.
Выгоды создания команды.
Она может обеспечить:
- координацию индивидуальных усилий;
- использование индивидуальных знаний в общем деле;
- рост и поддержку мотивации и согласия членов команды;
- передачу идей между членами команды;
- усиление коммуникационных барьеров;
- поддержку программ развития организации;
- поддержку доверия, например в вопросах интеллектуальной собственности.
Список действий.
1. Решение о нужде в команде.
2. Определение целей и нужных искусств, знаний.
3. Планирование стратегии создания команды с учетом:
- климата доверия – когда ошибки и потери рассматриваются как средство обучения, а не повод для наказания;
- необходимости свободного потока информации;
- затрат времени на координацию, развитие, мониторинг, регулярные встречи;
- общности целей;
- полноты обратной связи.
4. Создание команды – коллективный труд.
5. Установка основополагающих правил.
6. Идентификация индивидуальных сил.
7. Руководитель должен быть членом команды, а не третейским судьей.
Что надо и чего не надо делать для успешного создания команды.
Надо:
- установить, что команда действительно нужна;
- предусмотреть затраты времени и ресурсов на управление, разработку и активацию команды;
- регулярно выяснять кто, что и как делает в интересах достижения целей команды;
- помнить, что командную игру не выиграть «в одиночку»;
- свободно общаться со всеми членами команды;
- давать возможность на совещаниях высказаться каждому;
- распустить команду после выполнения ее функций.
Не надо:
- ожидать от новой команды полной отдачи в первый день;
- использовать плотный контроль со стороны менеджмента;
- позволять членам команды чувствовать себя исключительными личностями;
- доминировать в работе команды, даже неосознанно.
Управляйте Вашим временем эффективно
(Managing your Time Effectively)
Хорошее управление временем всегда было важным искусством. Сейчас это становится особенно важным: широкое распространение реструктуризации корпораций, ускорение изменений, информационные перегрузки, необходимость сбалансирования производственной и личной жизни давят на менеджеров.
Достоинства планирования вашего времени:
- обеспечение методичного контроля ваших действий увеличивает эффективность вашей работы;
- достижение хорошего баланса между работой, отдыхом и игрой (спорт);
- обеспечение активности вашего стиля управления в противовес реактивности;
- выделение времени на личные разработки;
- экономия средств при росте эффективности;
- сохранение времени за счет неважных дел;
- уход домой вовремя.
Список действий.
1. Определите реальность расхода вашего времени, задайте себе следующие вопросы, рассматривая служебный отрезок в две недели:
- Сколько ваших дел было спланировано, а сколько нет?
- Заканчивали ли вы запланированные дела в отведенное время?
- Как много времени тратилось на рутинные дела, исполнение которых можно было бы делегировать?
- Насколько часто вас отрывали от ваших дел?
- В какое время дня Вы наиболее заняты?
2. Определение Ваших проблемных областей.
Разложите Ваши проблемы на внутреннего и внешнего врага.
Враг внешний: Ваш контроль за ошибками и неэффективной работой других, неожиданные внешние дела и жалобы.
Враг внутренний – неэффективный персонал, слабое планирование, незваные гости, неоднократный возврат к уже рассмотренной проблеме.
3. Установите Ваши цели и приоритеты.
4. Нейтрализуйте внешнего врага:
- установите четкие уровни в служебной иерархии решения внешних вопросов;
- пересмотрите процедуру рассмотрения жалоб;
- исследуйте политику по персоналу, которая может быть ответственна за неэффективную практику.
5. Нейтрализация внутреннего врага:
5.1. Планирование:
- составьте карту Ваших дел на следующую неделю;
- выделите каждым утром 5 минут для корректирования намеченных на день планов;
- предусмотрите в плане резерв времени;
- имейте запасной план для особых ситуаций;
- запланируйте время для отдыха.
5.2. Приоритеты:
- проранжируйте дела по важности;
- имейте четкие и ясные цели.
5.3. Делегирование полномочий.
- определите, какие дела можно делегировать;
- выберете кандидатов для этого;
- дайте им четкие инструкции;
- введите в Вашей организации культуру эффективного использования времени.
5.4. Пересматривайте вашу работу:
- планируйте выполнение важных дел в то время дня, когда вы лучше всего функционируете;
- прекратите делить сложные дела на управляемые куски;
- предотвратите неожиданные прерывания;
- работайте дома над случившимся днем, если это позволяет обстановка;
- разговаривайте с людьми, несмотря на наличие письменных указаний – это поможет быстрому пониманию и быстрому решению;
- избегайте переходов от дела к делу – в конкретное время концентрируйтесь на одном деле;
- объединяйте сходные дела;
- делайте перерывы в делах, когда почувствуете усталость или блокирование памяти;
- делайте аккуратные записи и организуйте систему сохранения локальной информации или копируйте документы заново;
- используйте новые технологии, но только если они реально экономят время;
- минимизируйте бумажную работу и избавляйтесь от ненужного дублирования;
- делайте совещания реально необходимыми;
- посмотрите на ваши средства передвижения в интересах дела – возможно, Вы устраните ненужные путешествия или сократите их.
Что надо и чего не надо делать для эффективного управления временем.
Надо:
- четко определить свои цели и задачи;
- установить приоритеты и пересматривать их по мере изменения обстановки;
- быть твердым и убежденным с нежелательными «похитителями» времени;
- тщательно готовить реалистичные планы экономии времени.
Не надо:
- пытаться сделать больше, чем можешь;
- давать приоритеты наиболее «крикливым» делам;
- полагать, что ситуация так изменчива, что планы не нужны;
- рассматривать управление временем лишь производственного процесса – ваша задача обеспечить баланс времени работа/отдых/дом.
Лидерство изнутри
(Leading from the Middle)
Понятие «лидерство» достаточно трудно определить. Вы можете иметь титул «менеджера», но при этом не заслуживать роли «лидера».
Хороший лидер должен:
- иметь последователей;
- обладать видением будущего и кандидатов для своей команды;
- быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений;
- быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение;
- уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).
Достоинства эффективного лидирования:
- это один из главных способов проведения штаба через бурное и смутное время;
- помощь в расширении того, что мы обычно понимаем под термином «организация»;
- генерирование энтузиазма, командного духа и использование его как мощного мотиватора;
- продвижение лучших членов команды.
Однако:
- доминирующий лидер имеет тенденцию оказывать давление на других, плохо воспринимать инновации;
- лидерство может вести к строгому ряду последователей, «культу личности»;
- грубый сильный лидер (типа «мачо») может расколоть команду и организацию.
Список действий:
1. Определите разницу между менеджментом и лидерством.
Менеджмент – реальное каждодневное выполнение функций – расстановка «правильных людей» на «правильные места». Здесь много административных дел.
Лидерство – более динамично – создание видения, какие функции и кем выполнять.
2. Определите, кто вы и где находитесь.
3. Какое лидерство нужно организации?
Различные штабные нужды требуют различных стилей лидерства.
4. Построение атрибутов восприятия вас как лидера:
- демонстрация хорошей работы;
- ваша успешная штабная деятельность;
- сохранение работоспособности при существенном давлении;
- четкая демонстрация вашей ценности;
- обеспечение регулярной обратной связи;
- восприятие окружающих и обучение.
5. Создание соответствующих каналов коммуникаций.
6. Работоспособность при делегировании полномочий.
Что надо и чего не надо для эффективного лидерства.
Надо:
- подчинять свой стиль ситуации;
- ясно продемонстрировать свое значение;
- поддерживать каналы связи открытыми;
- слушать своих подчиненных;
- делегировать дела своим подчиненным;
- проявлять энтузиазм.
Не надо:
- доминировать;
- думать, что лидеры приходят с совершенно готовыми идеями;
- думать, что идеи есть только у лидеров;
- полагаться только на свою харизму;
- забывать слушать своих людей;
- говорить людям, что важно, а самому делать противоположное.
Управление стрессом: начни с себя
(Stress Management: Self First)
Исследование показало, что стресс тесно связан со степенью контроля личности. Возникновения и последствия стресса – индивидуальны. Тем не менее, оценки показывают, что потери в мире ежегодно от стресса 40 млн. рабочих дней стоят $ 10 млрд.
Список действий:
1. Распознайте ваши симптомы. Они дают аварийный сигнал о том, что вы под стрессом. Их разновидности:
- здоровье (головная, желудочная боли, проблемы со сном, потеря аппетита, крепатура мышц, истощение, сердечные боли);
- поведение (ощущаемое беспокойство, раздражимость, демотивация, неспособность к борьбе и принятию решений, уменьшение изобретательности, «колючесть», чрезмерное курение и использование алкоголя);
- работа (снижение удовлетворения, разрыв связей, фокусирование на непродуктивных делах).
2. Идентификация источников. Каждый день жизни может включать:
- смерть каких-либо близких,
- развод,
- клевету,
- смену жилья,
- большие траты,
- рождение ребенка и т.д.
На работе:
- нехватка времени,
- «дамоклов меч» сроков,
- отношения с другими,
- избыток или нехватка работы,
- изменение в бизнесе или работе,
- давление свыше,
- нечувствительный менеджмент.
3. Знание ваших откликов на источники.
4. Идентификация стратегий, которые помогают Вам защищаться.
Индивидуальности реагируют по-разному на стрессы, каждый имеет свою защитную стратегию. Идентификация удобной для вас проводится на основе прошлого опыта. Эти стратегии включают:
- уход или снижение внешнего давления;
- принятие вещей, которые не могут быть изменены;
- переход от «больших» проблем к меньшим, допускающим решения.
5. Начало необходимых изменений.
Начните с себя – Вы можете быть для себя злейшим врагом:
- будьте реалистичны,
- осознайте свои собственные слабости,
- учитесь говорить «нет»,
- говорите с другими и дома и на работе, но не с бутылкой под стрессом,
- помните, что не только вы испытываете стресс, вы не одиноки.
Изменение отношений – отношения могут быть поддерживающими или снижаться (идти в убыток):
- вкладывайте в отношения разработки и поддержки,
- уходите от отношений с потерями (в убыток).
Изменение активности: активности рождают баланс и возможности реализации:
- отдыхайте (релаксируйте), если необходимо с использованием хорошо известной техники,
- разработайте интерес, который будет поддерживать вас,
- делайте чувствительные упражнения – вот лучший путь для снятия напряжений,
- хорошо питайтесь: употребляйте сбалансированную диету,
- достаточно спите, чтобы быть свежими.
Ваши успехи зависят от внутренних изменений. В этом случае будет легче перенести бремя давления, изменения в персонале и создать подход к жизни, где выигрываете вы, и те, кто вместе с вами живет и работает.
Что надо и чего не надо делать при управлении стрессами.
Надо:
- распознавать ваши симптомы и предупреждающие сигналы;
- принимать себя таким, каким вы есть;
- идти с собой «в ногу», законченные дела лучше, чем «все мячи в воздухе»;
- забудьте прошлые ошибки;
- эффективно общайтесь: это сохранит время и энергию;
- избавьтесь или снизьте уровень вашего давления;
- сделайте перерыв – не бойтесь отдыха;
- обращайтесь с собой по обстоятельствам;
- заботьтесь о своем здоровье и учитесь технике расслабления;
- говорите с другими.
Не надо:
- думать что стресс эквивалент слабости;
- держаться только за себя;
- игнорировать это, думать, что все пройдет само собой;
- ругать других и обстановку.
1 1.5. Контрольные вопросы по разделу 11
11.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
11.0.1. Входит ли в содержание работы руководителя управление собственными действиями?
11.0.2. Должны ли руководители иметь личные планы работ?
11.0.3. Всегда ли сопричастный стиль управления лучше авторитарного?
11.0.4. Возможен ли такой стиль управления, когда менеджер проявляет себя лишь в исключительных случаях?
11.0.5. Является ли наилучшим стиль управления по среднему пути (5.5)?
11.0.6. Зависит ли эффективность конкретного стиля управления от условий внешней среды организации?
11.0.7. Влияют ли на выбор стиля управления (например, авторитарного и сопричастного) личные качества руководителя?
11.0.8. Должен ли менеджер заниматься делами, которые не выполнили его подчиненные?
|
