Экспертный опрос
Первый блок вопросов был направлен на выяснение профайла респондента и наличие знаний/опыта управления проектами в компании. Далее респондентам предстояло ответить на вопросы, касающиеся непосредственно проведения сделок слияний и поглощений. На данном этапе было важно выяснить существует ли какая-либо разработанная внутри компании методология, которой придерживаются менеджеры, и уровень удовлетворенности принятым подходом.
Следующий блок вопросов был направлен на выяснения опыта проведения последней сделки в компании, в случае если их было несколько. Вопросы были направлены на то, чтобы узнать, с какой целью чаще всего проводятся сделки, с какими проблемами сталкиваются участники интеграции, какие ключевые этапы выделяют, как оценивают успешность проведенных сделок в целом и какие ключевые факторы успеха выделяют.
И последний блок вопросов был создан с целью проверки главных гипотез исследования, что стандартные методологии управления программой интеграции могут увеличить вероятность успеха сделки. Подробнее с анкетой можно ознакомиться в Приложении 3.
Отбор респондентов
Респондентами для исследования были выбраны представители, как российских компаний, так и зарубежных. Основным источником для связи с потенциальными участниками опроса стала профессиональная сеть LinkedIn. Анкета была размещена в нескольких специализированных группах по интересам, объединяющие экспертов в области слияний и поглощений. А также была произведена целевая рассылка с предложением об участии в опросе. В итоге на вопросы анкеты удалось получить ответы от 50 респондентов из России и различных стран Европы.
Анализ полученных результатов опроса
Рисунок 9. Занимаемая позиция в компании
Для данного исследования наибольший интерес представляют менеджеры, которые принимали активное участие в процессах интеграции, поэтому большинство респондентов являются членами команды интеграции. Однако, также интересно было получить мнение руководителей различных подразделений и сотрудников, занимающихся операционной деятельностью, на которых зачастую оказывает сделка самое сильное влияние, согласно проанализированным материала в первой главе данной работы. В дополнение к основному составу респондентов, удалось получить ответы от некоторых представителей высшего руководства, которые в основном участвуют в первых этапах сделки.
Рисунок 10. Сфера деятельности респондентов
Основной состав респондентов был представлен отраслью информационных технологий и телекоммуникаций, далее представители производства и продажи товаров первого пользования, транспортно-логистических компаний, нефтегазовой отрасли и так далее.
За последнее время наблюдается всплеск активности в отрасли информационных технологий, так как это быстроразвивающаяся область и некоторые компании выбирают стратегию роста за счёт поглощения или создания альянсов с другими участниками рынка.
Следующий вопрос был направлен на выяснение уровня зрелости управления проектами в компаниях (рис.х)
Рисунок 11. Уровень зрелости управления проектами в компаниях
Как оказалось, большинство компаний руководствуются общепринятыми и известными процессами управления проектами, хотя 18% опрошенных представителей компаний используют различные стандартные методологии в своей деятельности.
Также интересно было выяснить, какой подход к управлению сделками слияний и поглощений выбирают компании, занимаются ли они разработкой методологией управления.
Рисунок 12. Наличие собственной стратегии интеграции
Большинство респондентов ответили, что они действительно тщательно планировали стратегию проведения сделки, но в результате, запланированное не удалось реализовать в полной мере. В свою очередь, представители компаний, в которых происходило несколько сделок, ответили, что есть общее понимание, как должна происходить сделка, но каждый случай индивидуален, и приходится адаптировать существующий подход к новым условиям. В некоторых случаях процессы проходят успешно благодаря модели, в других же случаях проявляются недоработки.
Следующие вопросы были более конкретны и касались проведенной сделки или последней, если компаний имеет большой опыт. Как и ожидалось, стандартный ответ на вопрос о цели сделки - это достижение синергетического эффекта и добавленной стоимости для бизнеса. Тот самый желаемый результат синергии для компаний заключается в разных факторах. Для некоторых компаний она заключалась в укреплении рыночных позиций и расширения географии за счет объединения или выкупа компаний с уже налаженной логистикой в интересующих областях. Также некоторые компании, в основном представители отрасли информационных технологий, отметили, что особо характерной целью для сделки является приобретение ноу-хау и расширения продуктовой линейки.
Далее респондентам было предложено проранжировать предложенные факторы успешной интеграции от 1 до 10. Среднюю оценку по каждому фактору можно увидеть на следующей таблице:
Таблица 7
Факторы успеха для интеграции компаний
-
Факторы
|
Средняя оценка
|
Ясные цели и стратегия, доведенные до каждого сотрудника
|
8,52
|
Четкие процессы интеграции
|
8,24
|
Детальные планы интеграции
|
8,18
|
Налаженные коммуникации с персоналом
|
8,05
|
Измерение промежуточных результатов
|
7,89
|
Строгий контроль над выполнением работ
|
7,80
|
Личная мотивация, заинтересованность сотрудников в сделке
|
7,72
|
Соответствие корпоративных культур
|
7,70
|
Вовлечение топ-менеджемнта в процесс интеграции
|
7,31
|
Согласно таблице, самым важным фактором для большинства респондентов является ясные, прозрачные цели и стратегия, которые понимают исключительно каждый сотрудник в компании, и знает куда двигаться, какой результат принесет его работа. Также очень важную роль играет четкие разработанные процессы, планы по интеграции и организация работы в соответствии с ними. Немаловажную роль играет выстраивание коммуникаций и создание единого информационного пространства. Самую низкую оценку, по сравнению с другими, получил фактор вовлечение топ-менеджмента в процессы интеграции; однако, в общем 7,31 является достаточно высокой оценкой. Данные факторы были предложены на основе анализа литературы в первой главе.
В следующем вопросе анкеты, респондентам предлагалось коротко описать основные этапы процесса интеграции, которые приняты в их компаниях. В целом можно сделать вывод, что основные шаги заключаются в планировании и реализации действий по трем направлениям: создание новой организационной структуры, интеграция бизнес отделов в подразделениях и распределение кадров. Если сравнивать с моделям и подходами, предлагаемыми консалтинговыми компаниями и специалистами в области, то можно сказать, что каркасы моделей совпадают, названные три компонента встречается в любой модели, однако степень детализации планирования и внимание к нюансам различается.
Далее предлагалось оценить успех последней проведенной сделки и назвать основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при проведении сделки.
Рисунок 13. Оценка успешности последней сделки
Согласно рисунку, многие компании отметили, что не удалось достичь запланированных результатов, и лишь один респондент признался, что сделка считается неуспешной. Оставшиеся 38% заявили, что интеграция прошла успешно, кому-то удалось реализовать синергию, а у некоторых объединение прошло с небольшими проблемами.
Рисунок 14. Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании
Как видно на рисунке, основные проблемы заключаются в слабом планировании процессов и организации работ. Также как уже выяснилось, неясные цели и задачи играют существенную роль, поэтому это и считается одним из ключевых факторов успеха среди респондентов.
К тому же, автору исследования было важно выяснить мнение специалистов о показателях интеграции. Из ответов респондентов можно прийти к выводу, что это в основном финансовые показатели, бизнес-процессы, также общее моральное состояние сотрудников, их удовлетворённость и работоспособность.
Следующий блок вопросов был нацелен на проверку гипотезы исследования заключался в следующем: считаете ли Вы, что применение практик управления проектами может улучшить вероятность проведения успешной интеграции. Почти все респонденты ответили положительно на данный вопрос.
Рисунок 15. Эффективность методологии УП
Далее вопросы были посвящены вопросам использования программного обеспечения и наличия каких-либо сертификаций у респондентов. Самым популярным ПО является MS Project, однако некоторые респонденты назвали MS Excel, как используемую программу. Что касается профессионального уровня владения методологией управления проектами, большинство респондентов отмечают прохождение общих тренингов и курсов по управлению проектами.
Последние два вопроса были конкретно направлены на проверку знания о концепции «управление программой» и целесообразности применения ее в процессе интеграции компаний.
Рисунок 16. Знание концепция «управление программами»
Согласно результатам опроса, большинство (76%) респондентов знают, что подразумевает понятие управление программой. Однако на вопрос, нужно ли использовать данную концепцию в процессе интеграции положительно ответили лишь 60%, остальные затруднились ответить на данный вопрос.
Рисунок 17. Использование управления программой в интеграции
Возможно, что те, кто затруднился ответить на данный вопрос, не обладают достаточными знаниями о методологии управления программой, поэтому не смогли дать никакой ответ.
|
