2.3. Анализ окружающей среды, организации и управления сбытовой политикой предприятия
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для него.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты.
Внутренняя среда предприятия – кадры, их потенциал, квалификация, организация управления, финансы.
Анализ управления процессами торгово-сбытовой деятельностью можно рассматривать, как анализ совокупности пяти управленческих функций – планирования, организации, контроля, координации, мотивации.
Анализ внешней среды и его влияние на предприятие
На предприятии нет отдела маркетинга, поэтому анализ внешней среды осуществляет служба сбыта. При анализе внешней среды учитываются политическая, экономическая стабильность в обществе; международные факторы; научно-технический прогресс; социокультурные факторы.
Сложившаяся в 2015 году ситуация в стране и за ее пределами отразилась и на деятельности ООО «Эпсилон М». Выросли темпы инфляции, ставки кредитования бизнеса, ввели экономические санкции и т. д. Каждый из этих факторов представлял либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, «Эпсилон М» в это время не очень потеряло в заказах продукции, несмотря на резкий скачек цен на импорт, т.к. многие конкуренты не выдержали таких условий рынка и вынуждены были либо уйти, либо перепрофилировать свой бизнес. Кроме этого большую роль сыграло то, что в ООО «Эпсилон М» предлагают комплексную услугу – монтаж, пуско-наладку, обслуживание, чего не могут предложить другие участники рынка. Кроме этого поставка на рынок только нового и высококачественного оборудования тоже сыграла свою положительную роль. Потребители не хотят использовать в это сложное время оборудование, требующее частого ремонта или замены.
Были и отрицательные стороны: колебания курса доллара относительно валют других стран стали причиной потери денег, т.к. согласно условиям действующих договоров за оборудование пришлось заплатить почти в два раза больше, в то время как с предприятиями госсектора цены остались прежними. Некоторая часть продукции предприятия попала под санкции, тем самым сузив круг потребителей. Из-за снижения платежеспособности населения пришлось переориентироваться на внутренних поставщиков продукции для розничного потребителя.
Изучение научно-технических разработок позволило предприятию организовать поставку нового реагента для очистки воды, а в комплексе к нему поставлять системы его подачи. Предприятие разработало стандартную методику работы с этим реагентом и сегодня владеет ею единолично.
В настоящее время на состояние российского рынка насосного и водоочистного оборудования традиционно оказывает существенное воздействие активность зарубежных компаний. По разным оценкам импорт насосов из-за рубежа в стоимостном отношении увеличился за последние пять лет в четыре раза. В последние годы на рынке заметно увеличилась доля сложных и дорогих насосов. Предприятие ООО «Эпсилон М» учитывая степень потребности, развития и насыщенности рынка этим оборудованием начало вести переговоры с представителями Тайваня и Китая, которые сегодня предлагают подобное оборудование по более низким ценам.
Главным критерием на рынке по-прежнему остается показатель «цена-качество».
Анализ непосредственного окружения предприятия
Анализ рынка поставщиков предприятия
Основные поставщики насосного оборудования предприятия ООО «Эпсилон М» представлены в Приложении 10.
Основные поставщики водоочистного оборудования предприятия ООО «Эпсилон М» представлены в Приложении 11.
Из Приложений 10,11 видно, что в своей работе на рынке насосного и водоочистного оборудования предприятие ООО «Эпсилон М» сотрудничает с множеством поставщиков. Наиболее тесное, плодотворное и долговременное сотрудничество у предприятия ООО «Эпсилон М» состоялось с предприятиями «Гидромашсервис», «ProMinent Dosiertechnik GmbH», «Praher Valves GmbH», «ESPA GROUP», «ECOWATER SYSTEMS», «R-CAN Enviromental Inc», «ATOLL», «АКВАФОР». С этими предприятиями заключены дилерские договора долговременного сотрудничества. Предприятие ООО «Эпсилон М» является единственным представителем продукции предприятия «ESPA GROUP» в г. Екатеринбург.
Предприятия «Гидромашсервис», «ProMinent Dosiertechnik GmbH», «Praher Valves GmbH», «ESPA GROUP», «ECOWATER SYSTEMS», «ATOLL», «R-CANE nviromental Inc», «АКВАФОР», «JUDO Wasseraufbereitung GmbH» предоставляют скидки предприятию. Этот факт связан, прежде всего, с установлением доверительных отношений с поставщиками, а в большинстве случаев с большими объёмами продаж поставляемого оборудования.
Основные поставщики водоочистного оборудования предприятия ООО «Эпсилон М»:
Поставщики стеклопластиковых труб:
ООО НПП «Завод стеклопластиковых труб» (Татарстан),
ООО «Трубопровод Спец Строй» (г. Пермь),
ООО «Пласт» (г. Новочебоксарск).
Поставщиком напорных труб является Климовский трубный завод Группы ПОЛИПЛАСТИК (Россия).
Поставщики емкостей и резервуаров:
ООО «Строймонтажконструкция» (г. Екатеринбург),
ООО «Завод резервуарных конструкций (г. Екатеринбург).
Работа с поставщиками построена таким образом: еженедельно или два раза в неделю, менеджер по закупке товаров совместно с кладовщиком снимает фактический остаток по товарам, высчитывает реализацию и составляет заявку.
Товар от данного поставщика поступает на предприятие, согласно сделанной заявке. Нужно отметить, что по всем группам товаров менеджером по продажам ведутся анализы продаж. Они способствуют более правильному, более точному составлению заявок, помогают избежать «затаривания» склада.
Компании-поставщики обеспечивают ООО «Эпсилон М» рекламным материалом и сертификатами своей продукции; проводят презентации новинок; информируют об изменениях цен; дизайна продукции; оказывают поддержку в виде оплаты бонусной части заработной платы персонала задействованного в продаже данного вида продукции. Со склада продукция отправляется клиентам. Необходимый объем продукции для отправки определяется на основании заказов, регулярно принимаемых менеджерами по продажам.
ООО «Эпсилон М» организует свою деятельность с поставщиками на основе договоров купли-продажи товаров. Заключают договора сроком на 1-3 года. Также существуют договора на разовые поставки товара. Основное направление деятельности предприятия при заключении договоров - это заключение договоров напрямую с предприятиями - производителями без посредников. Это дает возможность снизить цену на товар и этим привлечь покупателей. Непосредственная прямая связь с предприятиями - производителями позволяет решать спорные вопросы по поставкам товаров, их качеству в кратчайшие сроки. Сроки заключения договоров колеблются от 3-х до 10 дней. Проект договора может быть предложен любой из сторон. Если данный проект устраивает обе договаривающиеся стороны, то его принимают за основу и подписывают. В случае если существуют разногласия, их разрешают с помощью преддоговорной переписки или переговоров. К предложенному проекту договора вносят дополнения и поправки, а затем подписывают. Юридическая ответственность сторон за нарушения договорных обязательств наступает в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации.
Есть и негативные стороны в работе с некоторыми поставщиками. Такие предприятия поставщики, как «Grundfos», «IN-EKO Team», «JUDO Wasseraufbereitung GmbH» требуют предоставление полной предоплаты, что в свою очередь увеличивает период поставки необходимого товара.
Анализ рынка покупателей предприятия
Предприятие, находясь территориально в г. Екатеринбург, реализует свою продукцию в основном по Уральскому и Сибирскому регионам.
Покупателей ООО «Эпсилон М» можно разделить на три группы:
Это организации, закупающие товары в больших объемах и сотрудничающие на долгой основе, которые используют продукцию в своем производстве, либо производстве других товаров или услуг, продаваемых, поставляемых другим потребителям.
Являются разновидностью корпоративных потребителей, так как используют приобретенный товар для организации и осуществления бизнес-процессов с целью удовлетворения потребности в получении прибыли. В основном обращаются для приобретения не имеющейся позиции на их складе. Объем покупок варьируется в зависимости от заявки обирающихся к ним покупателей. Частота обращений низкая.
Индивидуальный потребитель
Это отдельные физические лица и хозяйства, покупающие товары и услуги для личного потребления
Крупными корпоративными клиентами ООО «Эпсилон М» являются промышленные предприятия, водоканалы, молокозаводы, очистные сооружения, строительные компании, санатории, гостиницы, рестораны.
Посредники - сантехнические компании, мелкооптовые компании, ИП, розничные магазины.
Индивидуальные потребители – ЖКХ, учебные заведения, частные лица.
Наглядно распределение долей продаж между клиентами представлено на рисунке 5.
Рисунок 5. Распределение долей продаж между клиентами
Рассматривая структуру покупателей, можно отметить, что доля продаж индивидуальным потребителям составляет примерно 15%, корпоративным 75%. Это связано с тем, что суммы закупок юридических лиц, как правило, больше сумм, которые могут потратить физические лица, да и обращаются они гораздо чаще и работают в основном на основе постоянно действующих договоров поставки.
Для увеличения объема сбыта применяют методы его стимулирования.
Для индивидуальных потребителей, менеджер по продаже каждый месяц разрабатывает и проводит различные рекламные акции, цель которых познакомить потребителя с товаром-новинкой, «подтолкнуть» его к покупке, привлечь новых потребителей и поощрить постоянных покупателей продукции предприятия. При этом применяются различные приемы. Проводятся презентации с разъяснением преимуществ предлагаемой продукции и наглядной их демонстрацией с использованием видеороликов, продажа товара «с подкреплением», то есть во время проведения рекламной акции покупатель, приобретая представляемый товар, получает в качестве поощрения подарок. Широко используются скидки с цены. Тем не менее, недостатком в работе с индивидуальными потребителями является неудобное для них расположение офиса предприятия, плохая транспортная доступность, невозможность посмотреть весь интересующий товар на месте.
Для корпоративных клиентов наиболее эффективно и широко применяются следующие формы работы:
компания, сделавшая крупный заказ на поставку товаров, курируется менеджером по продажам, который оказывает квалифицированную помощь в формировании заказа;
производится бесплатная доставка товаров транспортом предприятия в течение 24 часов;
производится резервирование товара на складе предприятия;
действует система скидок от объемов закупки.
Продавая свою продукцию по Уральскому и Сибирскому регионам, ООО «Эпсилон М» все же большую часть ее продает в Уральском регионе (72,7%), Ханты-Мансийском АО (13,2%), Тюмени (8,8%), в других регионах (5,3%). Сегментирование рынка по географическому признаку представлено на рисунке 6.
Рис. 6. Сегментирование рынка по географическому признаку
Среди постоянных крупных заказчиков продукции предприятия:
ОАО «Тернефтегаз»,
МУП «Водоканал» г. Екатеринбург,
ООО «Водоканал – НТ» г. Н-Тагил,
ОАО «Хенкель-ПЕМОС» г. Пермь,
«Салым Петролеум» Ханты – Мансийский АО и др.
В настоящее время для сохранения и роста объема продаж и рыночной доли в отрасли «Эпсилон М» целесообразно обслуживать все возможные сегменты рынка водоочистки и водоподготовки, сосредоточив основные усилия на постоянных потребителях, и потенциальных пользователях в следующих группах сегментов:
корпоративные клиенты «Эпсилон М»;
предприятия территориально расположенные в Уральском регионе;
продолжать увеличивать долю рынка в Сибири.
Несмотря на то, что основные конкуренты работают на этих же сегментах, ООО «Эпсилон М» имеет реальные шансы на успех, обладая лучшими конкурентными возможностями, которые рассмотрим далее. Чтобы реализовать эти шансы на деле, ООО «Эпсилон М» необходимо представить на целевой рынок более конкурентоспособный товар и разработать соответствующий этому рынку комплекс маркетинга.
Конкурентная среда предприятия
Анализ конкурентов должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы.
Инструментами конкурентной борьбы являются качество продукции, цены, гарантии и реклама. При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами.
В настоящее время рынок оптовой продажи оборудования по водоочистке и водоподготовке только в городе Екатеринбург представлен более чем 25 компаниями. Но среди них очень много таких, которые в основном занимаются продажей мелкого оборудования, либо перепродажей.
Основные конкуренты предприятия ООО «Эпсилон М» по оптовой торговле данным типом оборудования это крупные игроки рынка в Урало-Сибирском регионе, которые расположены в г. Екатеринбург:
ООО «Гидрокомплект»
ООО «Грундфос»
ООО «Гидросервис»
Сравнительный анализ факторов конкурентной среды показан в Приложении 12.
Проанализировав Приложение 12, можно сделать вывод, что основным конкурентом предприятия ООО «Эпсилон М» по оптовой торговле насосным оборудованием, а также оборудованием для водоочистки и водоподготовки, является предприятие ООО «Гидрокомплект», имеющее наибольшую долю рынка в регионе, положительные характеристики и возникшее гораздо раньше, а значит, имеющее репутацию среди покупателей
ООО «Гидросервис» работает на рынке на год больше, чем ООО «Эпсилон М», но чуть отстает по доле рынка. Также не слабую позицию на рынке занимает ООО «Грундфос». Наглядно разбивка рынка по долям, принадлежащим конкурирующим фирмам, согласно данным Приложения 12, представлена на рисунке 7.
Рисунок 7. Доля рынка между конкурирующими организациями на рынке Урало-Сибирского региона
Рассмотрим более подробно факторы, оказывающие влияние на конкурирующие преимущества предприятия.
Цены на продукцию в ООО «Эпсилон М» устанавливаются в соответствии с характеристиками целевого рынка, ассортимента предлагаемой продукции и уровня конкуренции. В то же время предприятие не забывает, что цена товара должна обеспечивать устойчивую запланированную прибыль и конкурентоспособность.
Цены на товар ООО «Эпсилон М» использует для приспособления к условиям рынка: расходов, спроса, конкуренции.
Это осуществляется посредством изменений в прейскурантах, наценок, скидок, компенсаций, оговорок к условиям продажи. Конечно, цена на продукцию предприятия в большинстве случаев зависит от установленной цены производителя и расходов, связанных с продвижением и реализацией продукции. Но «Эпсилон М» меняет цену в зависимости от количества партии, которую приобретет клиент. Обычно цена бывает поощрительной на нововведения. Поскольку конкуренция большая, менеджеры по продажам предприятия анализируют цены конкурентов, затраты на предоставление услуг, спрос на товар, что является ориентиром на установление цены на собственную продукцию. Ценовая политика в ООО «Эпсилон М» ориентирована в первую очередь на покупательную способность потенциальных клиентов, цены конкурентов, производителя.
Цену товара определяют добавлением определенной надбавки, расчет осуществляют, исходя из себестоимости продукции:
Ц = S * (1 + Нs /100) (1)
где S - себестоимость товара,
Нs - надбавка в процентах к себестоимости.
Надбавка в ООО «Эпсилон М» на некоторую часть продукции может достигать до 40% от себестоимости товара. Но в среднем она колеблется на большинство товаров в пределах 14 – 18%.
Кроме этого, ООО «Эпсилон М» получает от предприятий поставщиков скидки в размере от 5 до 10% на ряд товаров. Предприятие в полной мере пользуется этим механизмом, осуществляя регулирование цен. Главное - это увеличение ассортимента, изучение цен конкурентов и быстрое реагирование на них, поиск новых покупателей, активные продажи, доставка товаров на заказ транспортом предприятия. В ООО «Эпсилон М» применяют следующие скидки: скидки за количество приобретенного товара, бонусные скидки постоянным клиентам.
ООО «Эпсилон М» имеет на данный момент более низкие цены, как минимум на 3–5 % ниже, чем у конкурентов. Заключенные договора с поставщиками продукции, позволяют иметь такие цены за счет предоставляемых скидок на поставляемую предприятию продукцию. Анализ средних цен на однотипную продукцию конкурирующих предприятий за 2015 год представлен в Приложении 13.
Кроме этого предприятие характеризуется сбытом товаров высокого качества, в то время как большинство конкурентов не могут о себе этого сказать. Своим постоянным клиентам ООО «Эпсилон М» предоставляет хорошие скидки на товары, отсрочки платежей. Также скидки предоставляются при покупке больших партий товара.
В ООО «Эпсилон М» ассортимент товаров формируется на основании ассортиментного перечня товаров. В данном ассортиментном перечне предусматривается групповая структура ассортимента товаров. При этом каждому виду товаров определяется количество разновидностей, ассортимент которых необходимо предлагать покупателю. Это минимальное количество разновидностей товаров, которое должно быть постоянно на складах предприятия.
Ассортимент товаров ООО «Эпсилон М» постоянно расширяется и пополняется новинками рынка. Последняя новинка в области очистки питьевой воды - внедрение предприятием на российском рынке диоксида хлора и заключение договоров на его поставку.
Кроме продажи оборудования, предприятие «Эпсилон М», проводит монтажные, шеф-монтажные и пусконаладочные работы, консультирует потребителей при выборе тех или иных товаров, исходя из характера работ, которые должны выполняться товаром, дает гарантию на товары, а в случае поломки в послегарантийный период обеспечивает необходимыми деталями для ремонта, осуществляет доставку товаров.
Таким образом, можно сказать, что ООО «Эпсилон М» выгодно отличается от конкурентов высоким качеством представляемого товара, при относительно низкой цене; гибкой ценовой политикой; обширным ассортиментом; квалифицированной работой персонала по привлечению клиентов.
Анализ внутренней среды предприятия
Организация сбытовой деятельности предприятия ООО «Эпсилон М» включает путь прохождения товара с момента принятия его на предприятие до реализации его покупателям, т.е. торгово-технологический процесс.
Торгово-технологический процесс
Торгово-технологический процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения (18; с.156).
Структура торгово-технологического процесса это последовательность выполнения различных операций, зависящая от степени хозяйственной самостоятельности торгового предприятия, применяемого метода продажи товаров, типа, размера торговой площади и других факторов.
Предприятие ООО «Эпсилон М» осуществляет оптовую и розничную торговлю оборудованием для водоподготовки и водоочистки.
Рассмотрим весь торгово-технологический процесс деятельности предприятия.
Схема торгово-технологического процесса предприятия ООО «Эпсилон М» представлена на рисунке 8.
Поступление товаров
Разгрузка
Приемка товаров
Доставка товаров
В зону подготовки
На склад
Выкладка товаров в местах хранения
Выкладка товаров на рабочем месте
Отборка товаров
Оказание покупателям дополнительных услуг
Рисунок 8. Схема торгово-технологического процесса предприятия ООО «Эпсилон М»
Торгово-технологический процесс предприятия подразделяется на следующие этапы:
организация и технология операций по поступлению и приемке товаров;
организация и технология хранения и подготовки товаров к продаже;
организация и технология продажи товаров.
Второй и третий этапы обеспечиваются службой сбыта предприятия.
Представим 2 и 3этапы подробно.
Второй этап - организация и технология хранения и подготовки товаров к продаже.
Склад ООО «Эпсилон М» расположен по адресу ул. Кулибина 2. За хранением товаров на складе предприятия ООО «Эпсилон М» отвечает кладовщик. В его обязанности входит осуществление приемки товаров при их поступлении и выдача при их реализации, а так же осуществление управленческого учета движения товарно-материальных ценностей на складе.
Товары, реализуемые ООО «Эпсилон М» относятся к группе непродовольственных и не требующих специальных условий хранения. Соответственно в обязанности кладовщика не входит наблюдение за соблюдением температурного режима и всевозможных санитарных норм на складском помещении, и отсутствует необходимость в наличии на складе какого-либо специального оборудования для подержания этих условий. Принятые по количеству и качеству товары перемещают в зону хранения, где размещают согласно разработанной предприятием схеме, которая предусматривает закрепление за товарами различных групп, подгрупп и наименований постоянных мест хранения и индексацию (кодирование). Если у товара повреждена упаковка, то его переупаковывают. На складе используют стеллажный тип хранения.
Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, маркировке. При распаковке товаров их освобождают от внешней транспортной тары, если это необходимо и сортируют товары по ассортиментным признакам. Все эти подготовительные операции проводятся в специальном помещении рядом со складом, оборудованным рабочим местом.
Третий этап - организация и технология продажи товаров.
ООО «Эпсилон М» для продажи товаров использует следующие методы:
продажа товаров по образцам
Образцы товаров выкладывают в специально отведенном помещении склада. Покупатели могут ознакомиться с ними с помощью менеджера по продажам. Образцы снабжены четко оформленными ярлыками, в которых указано наименование товара, артикул, сорт, наименование изготовителя и цена.
торговля по предварительным заказам
Заказы принимаются в офисе либо по месту работы заказчика. Принимаются в письменной или устной форме, а так же по электронной почте, в зависимости от объёма поставок, ликвидности заказываемого товара и степени доверия к заказчику. Расчет осуществляется путем оплаты стоимости товаров в момент их получения или посредством электронного перевода. Заказанные товары доставляются в указанное место, либо отгружаются со склада.
Процесс управления сбытовой деятельностью
Данные анализа финансово-хозяйственной деятельности, выполнения служебных обязанностей, выполнения договорных обязательств, занимаемых объемов рынка, ассортимента товаров, анализа внешней и внутренней среды, торгово-технологического процесса используются в качестве основы для осуществления различных функций управления сбытом.
ООО «Эпсилон М» имеет четкую структуру управления, что позволяет ему осуществлять сбытовую деятельность, в соответствии с политикой предприятия. Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все управленческие работники имеют отношение к системе сбыта продукции. Функциональные обязанности персонала в области сбыта, описаны в части 2.1. данной главы.
На предприятии используются различные каналы сбыта для различных товаров предприятия. В основном используется прямой канал сбыта. Главное в нем – прямое взаимодействие с клиентом. Предприятие стремится к тесному контакту с потребителями, чтобы постоянно удовлетворять их изменяющиеся потребности. Предприятие хочет полностью контролировать процесс сбыта, чтобы реализовать задуманную стратегию сбыта (уровень цен, обслуживание, позиционирование товара на рынке, образ товара, его доступность, престижность и т. д.). Этот канал самый эффективный.
По основным технико-экономическим показателям ООО «Эпсилон М» наблюдается общая тенденция к росту, что свидетельствует о том, что предприятие занимает устойчивую позицию на рынке сбыта своих товаров, рационально распределяет материальные ресурсы, проводит грамотную сбытовую политику и усиливает давление на конкурентов.
ООО «Эпсилон М» осуществляет планирование сбыта, а именно: изучает рыночную конъюнктуру, ведет непрерывную работу по совершенствованию существующих каналов распределения товаров и поиску новых, налаживает торговые коммуникации с посредниками, планирует ассортимент, объем товарооборота, затраты на организацию продаж и рекламу. На основании собранных данных ведется коммерческая отчетность: в конце каждого месяца определяется динамика продаж, по этому показателю рассчитывается план объема сбыта на следующий месяц, и устанавливаются нормы сбыта продукции.
Процессы управления торгово-сбытовой деятельностью в ООО «Эпсилон М» в таких подсистемах как товарный запас и ассортимент, организация продаж и реклама представлены в таблице 6.
Таблица 6
Управление торгово-сбытовой деятельностью в ООО «Эпсилон М»
Подсистемы/Функции управления
|
Товарный запас и ассортимент
|
Организация продаж и реклама
|
Планирование
|
Планирование ассортимента, исходя из доходности, установление максимального и минимального уровня заказов.
|
Планирование объема товарооборота, планирование затрат на организацию продаж и рекламу.
|
Организация
|
Создание системы, способной эффективно управлять товарным запасом и ассортиментом.
|
Внедрение форм и методов продаж, разработка рекламных мероприятий.
|
Мотивация
|
Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры
|
Контроль
|
Анализ изменения товарных запасов, мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов.
|
Анализ товарооборота и других показателей, сравнение темпов изменения затрат на организацию продаж.
|
Работа в ООО «Эпсилон М» с клиентами осуществляется по программе, которая позволяет осуществлять кредитование клиентов на взаимовыгодных условиях, предоставлять скидки с объема заказываемой партии, проводить обучения торгового персонала методам эффективного сбыта, оптимизировать графики посещения клиентов и т.д.
В качестве мощного инструмента стимулирования сбыта в ООО «Эпсилон М» используют рекламные акции, целью которых служит увеличение объемов сбыта, предоставление информации о товаре-новинке, поддержание имиджа предприятия. Эти задачи решаются отделом сбыта, который способен эффективно работать в любых рыночных условиях и в любой конкурентной среде.
Вся служба сбыта подчиняется непосредственно коммерческому директору. Именно он ставит задачи, рассматривает и утверждает планы, контролирует и анализирует их выполнение. Проведя анализ полученных результатов, коммерческий директор дает оценку деятельности службы сбыта, принимает решения по внесению изменений и корректировок в ее работу, поощрению либо наказанию работников по итогам работы за конкретный период, совместно с отделом кадров разрабатывает программу обучения персонала для более эффективной организации работы с клиентами. Каждый менеджер отвечает непосредственно за свою группу товаров, имеет собственную наработанную базу клиентов и несет персональную ответственность за организацию работы сбыта на своем направлении.
Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления (9; с.101).
Стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом предприятия, так как оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства. Для стимулирования руководством используется метод выплаты фиксированного процента от личных продаж. Однако есть существенные недостатками этого метода стимулирования:
Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам предприятия.
Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться.
Руководством также применяются социально-экономические методы управления: выплачиваются пособия при рождении ребенка, при смерти родственников; организуются праздничные вечера. Все это помогает сплочению коллектива и повышению эффективности его работы.
Наравне с поощрениями на предприятии четко оговаривается ответственность сотрудников за результаты деятельности. Ответственность устанавливается за снижение объемов продаж, полученные убытки, порчу или потерю материалов, нарушения трудовой дисциплины, грубое поведение с потребителями. Все это отражается на результатах расчета премиальных выплат.
Рассмотрим конкретные меры, которые приняло руководство в ООО «Эпсилон М» во время кризиса 2015 - 2016 гг. Основное внимание было уделено трем направлениям - ассортиментной политике, каналам распределения, системе управления сбытовым персоналом.
В первоочередном порядке был проведен анализ продаж и товарных запасов, выявлены категории низколиквидных товаров, выявлены товары для вывода из ассортимента. На неликвидные товары снизили цены. Вывели из ассортимента маловостребованные товары. В то же время приняли решение не отказываться от новых товаров, особенно, если цепочка «цена – качество» этих товаров привлекательна. Для увеличения оборачиваемости и снижения затаривания склада приняли решение работать под заказ.
Даже в условиях экономического кризиса, целью деятельности каналов распределения остается увеличение объемов продаж. Менее эффективные каналы целесообразно переориентировать. Было принято решение сгруппировать клиентов по одному из критериев (по длительности сотрудничества или по доходности) и воспользоваться правилом Парето (т.е. 20% определенной группы потребителей приносят 80% всего дохода), по которому принять решение о сокращении затрат на обслуживание самой неперспективной группы потребителей в анализируемом канале. Хорошо, что предприятие в основном использует прямые каналы продаж, что в условиях кризиса самое выгодное.
По стимулированию персонала в начале 2016 года было принято решение об изменении системы оплаты труда в привязке к конкретно достигнутым результатам, что должно стимулировать персонал по сбыту более активно выполнять свои трудовые обязанности. Система должна учитывать объем продаж, количество обслуживаемых клиентов, оборачиваемость определенных групп товаров, прибыль от продаж, непосредственное общение с клиентом и умение отлично ориентироваться в ассортименте предлагаемых товаров и услуг. Кроме этого было принято решение за увеличение объемов продаж и привлечение новых покупателей предусмотреть в конце года для менеджеров бонус – 30% к окладу. К неэкономическим методам мотивации было принято решение добавить льготное питание сотрудников.
В основу кадровой политики предприятия были положены три фактора – создание условий, которые бы способствовали закреплению на предприятии высококвалифицированных и опытных работников и способствовали их профессиональному росту; рациональное распределение должностных обязанностей; совершенствование организации управления.
Персонал предприятия
Анализ персонала как фактора внутренней среды предприятия ООО «Эпсилон М» целесообразно проводить на основе данных отдела кадров. Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.
Основную долю сотрудников предприятия составляют сотрудники, чей возраст находится в пределах 25 – 40 лет. В качественном отношении среди сотрудников предприятия преобладают работники с высшим и средне-специальным образованием. Причем сотрудников со средне-специальным образованием всего 5 человек. Директор и коммерческий директор имеют по два высших образования. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период не менялся. Что касается стажа сотрудников предприятия (стаж по специальности по записям в трудовой книжке), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы. Сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 73%. Текучести кадров не наблюдается. В службе сбыта непосредственно работает 12 человек. Учитывая, что предприятие занимается оптовой и розничной продажей, все службы предприятия тесно взаимосвязаны и так или иначе участвуют в процессе сбыта продукции.
Руководство предприятия уделяет большое значение подбору торгового персонала, ведь от того, насколько квалифицированы сотрудники, в том числе аппарата сбыта, зависят важнейшие показатели эффективности его работы. С целью повышения профессиональных качеств и навыков у работников службы сбыта, они регулярно посещают обучающие семинары и психологические тренинги, направленные на развитие способностей сотрудников действовать под давлением спешки, умений выходить из сложных ситуаций, принимать рациональные решения в короткие отрезки времени, непрерывно повышают свою квалификацию с целью совершенствования сбытовой деятельности.
Важнейшей функцией каждого сотрудника является продвижение на рынок продукции компании, предложение себя клиенту в качестве консультанта и представление ему «Эпсилон М» в образе надежного поставщика.
SWOT-анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
SWOT анализ состоит:
Сильные стороны - преимущества организации;
Слабые стороны - недостатки организации;
Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. SWOT - анализ предоставляет необходимую информацию для определения возможных стратегий развития ООО «Эпсилон М». SWОТ анализ предприятия «Эпсилон М» представлен в таблице 7.
Таблица 7
SWОТ анализ предприятия
S Сильные стороны
|
W Слабые стороны
|
1
|
2
|
Низкие цены на продукцию
Широкий ассортимент продукции
Квалифицированные специалисты
|
Не очень большие объемы продаж
Нехватка финансовых ресурсов
Небольшое количество крупных заказов
|
Наличие постоянных клиентов
Бесплатная доставка товара в пределах города
Качественная конкурентоспособная продукция
Предоставление отсрочки платежей постоянным клиентам
Работа напрямую с производителями
|
Недостаточный охват рынка сбыта
Нет постоянного товарного запаса
Слабая рекламная компания предприятия
Нет актуализированной информации о доступном товаре
|
О Возможности
|
Т Угрозы
|
Выход на новые рынки
Приобретение новых клиентов
Расширение деятельности организации и открытие розничных магазинов, интернет магазинов, выведение нового товара на рынок
Улучшение маркетинговой стратегии предприятия
|
Появление новых фирм конкурентов
Прекращение предоставления отсрочек от поставщиков
Несвоевременная оплата покупателями товара
Потеря крупных клиентов, так как очень жесткая конкуренция
|
На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы:
Нехватка финансовых ресурсов ведет к ограниченности возможностей предприятия.
Компании нужен собственный склад, для хранения товарных запасов.
Предприятию необходим выход на новые рынки с поиском новых постоянных платежеспособных заказчиков.
Нужно расширять деятельность и открывать розничные и интернет магазины.
Необходимо расширять ассортимент товаров, выводить на рынок новые товары.
-
Улучшить рекламу и возможно создать маркетинговый отдел.
|
