Рис. 1.Процесс в функциональной структуре
4.2 Содержание понятия процесса в менеджменте качества
Исходя из определения, принятого в разделе 3, процесс можно изобразить, как показано на рис. 2.Входами в процесс обычно являются материальные, информационные и другие потоки, а также услуги. Сам процесс представляет собой преобразование всего того, что представляло собой вход процесса, в его результат, то есть выход. Выходом процесса также могут быть материальные потоки, информация, услуги и т.д.
Рис. 2. Простейшее изображение процесса
Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности (п. 4.7 настоящих Рекомендаций).
Требования к результату процесса и его характеристикам идут от потребителя процесса, которым может быть или внешний по отношению к организации субъект, или структурное подразделение самой организации (рис. 3). В свою очередь, руководители и участники процесса предъявляют требования к входам процесса и, соответственно, его поставщикам - внешним поставщикам организации или её структурным подразделениям. Со сторонними организациями требования обсуждаются в рамках договорной работы и устанавливаются в договорах (контрактах).Требования к структурным подразделениям устанавливаются в документированных процедурах СМК или иных внутренних документах организации, например в технологических регламентах.
Внутри процесса проводятся все те действия, которые необходимы для достижения цели процесса, получения его результата. Часто такие действия представляют собой строгую последовательность, которую можно представить в виде алгоритма процесса(п. 6.3.2).
Обычно имеется возможность измерять и осуществлять мониторинг характеристик входа процесса, самого процесса, а также его выхода (результата) для подтверждения соответствия установленным требованиям (рис. 3). Процесс, в котором подтверждение соответствия конечного результата предъявляемым требованиям затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к «специальному процессу».
МОНИТОРИНГИ ИЗМЕРЕНИЯ
Рис. 3.Процесс в цепочке поставок
4.3 Система процессов
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 требует от организации, чтобы она осуществляла менеджмент процессов, необходимых для СМК, в соответствии с его требованиями. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, изображенная на рис. 1 ГОСТ Р ИСО 9001, показывает основные процессы организации, на которые распространяется этот стандарт. К таким процессам, в соответствии с примечанием к п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001, следует относить процессы управленческой деятельности высшего руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения, анализа и улучшения (рис. 4).
Каждая организация определяет свою систему (сеть) процессов, необходимых для СМК. На состав и вид системы процессов будут влиять такие факторы как:
-особенности деятельности организации;
- виды выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
-размер организации;
-область применения СМК (в соответствии с п. 1.2 ГОСТ Р ИСО 9001).
На рис. 4 показаны примеры процессов, относящихся к четырём блокам модели СМК. К большинству из них стандарт ГОСТР ИСО 9001 [2]предъявляет требования, а в стандарте ГОСТР ИСО 9004 [3]содержатся рекомендации по их проведению и улучшению. Приведённые на рис. 4примеры не исчерпывают всего перечня процессов СМК организации, так, например, на схеме не представлен процесс управления документацией (включая записи).
Рис 4.Типичная структура процессов СМК
Определив процессы, необходимые для системы качества, организации желательно построить их в виде законченной модели, например, изобразив получившуюся систему (сеть)процессов в виде блок-схемы или диаграммы потоков. Пример условного изображения сети процессов организации, приведённый в [6],представлен на рис.5.
Рис. 5.Схематичное изображение сети процессов СМК организации
4.4 Структурирование (декомпозиция)процессов
Выбирая поочередно для анализа какой-либо процесс одного из представленных на рис. 4 блоков, необходимо сначала рассмотреть этот процесс на макроуровне, чтобы было удобно проследить его взаимосвязь с другими процессами системы или заинтересованными сторонами, а далее осуществлять его структурирование (декомпозицию) до уровня, определяемого поставленной задачей, имеющимися в процессе проблемами, неясностями и т.п. Например, определяя участие подразделений в процессе закупок, следует детализировать весь процесс до уровня, на котором проявится их взаимодействие -это будет первый уровень декомпозиции. Если же в какой-то части процесса возникла проблема, то эту часть необходимо детализировать до уровня, на котором будет видна причина проблемы, вплоть до отдельных операций конкретного исполнителя.
Условное изображение декомпозиции процессов по уровням анализа приведено на рис. 6.
В первую очередь и наиболее глубоко и подробно целесообразно проанализировать ключевые процессы, имеющие максимальное влияние на результаты деятельности организации.
В менеджменте качества нет необходимости детализировать каждый процесс до элементарного уровня (в отличие, например, от задач автоматизации процесса).Критериями необходимости детализации описания и анализа процесса могут быть:
-наличие проблемы в процессе, частые сбои в работе процесса, его низкая результативность;
-высокий риск возникновения ошибок в процессе;
-необходимость определить роль участников процесса.
Рис. 6.Структурирование (декомпозиция) процессов
4.5 Результативность и эффективность процесса
Степень достижения цели процесса - это его результативность. Результативность определяется через сопоставление плановых и фактических значений характеристик деятельности (процесса) и достигнутых результатов.
Примером такой оценки может быть сопоставление в процессе термообработки металлических деталей фактической и запланированной(заданной технологией) температур термообработки и сопоставление фактической и заданной характеристик твёрдости материала детали на выходе процесса. Другой промер - процесс обучения персонала. В данном случае оценку результативности можно провести сопоставив количество и состав тем, предусмотренных программой обучения, и фактически прочитанных преподавателем, а также сопоставив количество слушателей, успешно сдавших тест по окончании обучения с численным составом группы.
Набор характеристик, используемых для оценки результативности процесса определяется требованиями, установленными при планировании процесса. Количество таких характеристик зависит от сложности процесса и его результата. Кроме того, для объективной оценки необходима обоснованная выборки фактических значений характеристик или постоянный мониторинг таких значений. Пункт 8.2.3 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 содержит требование проводить мониторинг (измерения) процессов для демонстрации их способности достигать запланированных результатов.
В большинстве случаев набор характеристик процесса, методы и средства, применяемые для оценки результативности, индивидуальны для каждого процесса. Можно назвать лишь несколько универсальных характеристик, например, количество несоответствий, время выполнения процесса, объём произведённой продукции(предоставленных услуг). Однако для всесторонней оценки результативности и принятия решений при управлении и улучшении процесса этого набора характеристик недостаточно. Поэтому целесообразно определить методы и средства, с помощью которых будут определяться фактические характеристики конкретного процесса для оценки его результативности и принятия решений.
Вопрос эффективности процесса чаще всего остаётся за рамками требований потребителя процесса и требований ГОСТ Р ИСО 9001. Задача более эффективного использования ресурсов для достижения цели процесса ставится, прежде всего, руководителями организации, менеджером процесса и другими заинтересованными сторонами. Оценка эффективности процесса – задача более сложная, для её решения требуются дополнительные усилия, новые критерии и методы оценки. Необходимо оценить (по возможности, измерить) объёмы ресурсов, использованных для выполнения процесса — финансовых, временных, информационных, человеческих и т.д., сопоставив их с полученными результатами. К наиболее распространённым методам оценки эффективности процесса с финансовой точки зрения можно отнести анализ затрат на качество и функционально-стоимостной анализ.
Подходы к оценке и повышению как результативности, так и эффективности процессов (и системы процессов в целом) рассматриваются в стандарте ГОСТР ИСО 9004.
4.6 Целеполагание
Следует разделять два вида целей - цель процесса и цель улучшения процесса (см. раздел 3«Термины и определения»).
Цель процесса явно или неявно установлена для любого процесса - это то, ради чего процесс выполняется, то есть его планируемые результаты. Цель процесса устанавливается на этапе его планирования (п. 5.1 Рекомендаций). Этапы обеспечения процесса и управления им направлены, прежде всего, на достижение цели процесса(пп. 5.2и 5.3).
Цели улучшения процесса различаются по направленности улучшения. Один из видов таких целей - цель перехода процесса и его результата на новый плановый уровень. Например, сокращение времени обработки детали, повышение надёжности узла, увеличение количества обучающихся на данном курсе. Другая группа целей улучшения - цели повышения результативности (например, доведение доли готовой продукции первого сорта с 80 % до 90 %, повышение точности доставки груза повремени) и/или эффективности процесса (например, снижение себестоимости работ, повышение доли повторно переработанных отходов, снижение энергоёмкости процесса). Иногда цель работает и на то, и на другое, например:
-снижение доли продукции, вернувшейся с претензиями потребителей (напрямую этот показатель характеризует результативность процесса, но по достижении данной цели повысится и его эффективность).
-сокращение на 20 % времени выполнения процесса (время выполнения процесса -показатель результативности, однако это ещё и ресурс, при сокращении потребления которого повышается его эффективность).
Цели улучшения процесса устанавливаются на этапе улучшения процесса (п. 5.4Рекомендаций) и детализируются при планировании улучшения в цикле PDCA (п.6.1).
Цели процесса и цели улучшения процесса должны быть установлены исходя из политики и стратегии организации в сочетании с потребностями и ожиданиями потребителя процесса, например с использованием метода QFD.
4.7Добавление ценности
Как правило, процесс планируется и реализуется для того, чтобы создать дополнительную ценность для кого-либо (потребителя, других заинтересованных сторон). То, что является входом процесса, уже имеет некоторую ценность, она увеличивается в результате преобразования в данном процессе. В качестве примера можно привести процесс изготовления детали, когда из заготовки токарь изготавливает деталь, имеющую большую ценность для потребителя, чем заготовка. Другой пример - процесс планирования количественных параметров производства, когда на основе информации о заказах менеджер формирует производственную программу, имеющую большую ценность для производства, чем первоначальная разрозненная информация. А в процессе внутреннего аудита, сравнивая полученные свидетельства с установленными критериями, аудитор формирует наблюдения аудита, которые имеют большую ценность для руководителей, ответственных за проверяемые области деятельности.
Примечание
Следуетразделить понятия «ценность продукции» и «стоимость продукции» (хотя оба онимогут быть выражены через денежный эквивалент). Лишь в сбалансированных рыночных условиях стоимость может адекватно отражать ценность объекта.
Добавленная ценность характеризует привлекательность продукции для потребителя, составляет основу долгосрочной конкурентоспособности продукции как товара, в то время как добавленная стоимость - важный показатель для владельцев бизнеса и налоговых органов.
Добавленная ценность в общем виде представляет собой разность ценности продукции на выходе процесса и ценности того, что было подано на его вход. Следует отметить, что ряд объектов имеет отрицательную ценность - вредность (например, отходы, мусор, выбросы), В этом случае добавленная ценность может выражаться в снижении вредности входа процесса для потребителя или другой заинтересованной стороны. На такой добавленной ценности строятся различные виды бизнеса по уборке и вывозе мусора, утилизации и переработке отходов, борьбе с преступностью, борьбес инфекционными заболеваниями и т.п.
Добавленная ценность обусловливает большую стоимость результата процесса по отношению к исходным ресурсам и составляет основу бизнеса.
Следует учесть, что ценность для потребителя составляют только требуемые или ожидаемые им свойства продукции (результата процесса). На рис. 7 показано, что, с одной стороны, не всё то, что получает потребитель, является для него ценностью(особенно это карается продукции с дефектами), с другой - не все потребности и ожидания Потребителя бывают обычно реализованы в продукции. Это приводит к дополнительным затратам потребителя на полное удовлетворение своих потребностей и ожиданий.
Рис. 7. Ценность результатов процесса сточки зрения производителя и потребителя
Эти рассуждения очень важны для определения целей улучшения процесса. Потребителю часто приходится платить и за ненужные ему свойства продукции, и за её дефекты. С этой точки зрения улучшение процесса заключается в:
-снижении потерь процесса (ошибок и затрат на их исправление, а также других действий, не добавляющих ценности);
-сокращении разрыва между ценностью результата процесса для потребителя и его ценностью точки зрения производителя (увеличении нужных потребителю свойств продукции и сокращении ненужных, снижении дефектности);
-уменьшении дополнительных затрат потребителя; связанных с использованием продукции или необходимостью докупать другую, дополнительную продукцию.
Эти же рассуждения важны при выборе ключевых процессов 2-го и 3-го уровней для анализа(см. рис. 6). В таком контексте ключевым можно считать процесс, вносящий наибольший вклад в. итоговую ценность продукции, то есть имеющий наибольший относительный коэффициент добавленной ценности:
Кд.ц.=Цдоб/Цдоб.общ.,
где: Кд.ц. – коэффициент добавленной ценности процесса;
Цдоб - ценность, добавленная процессом;
Цдоб.общ. – ценность добавленная процессами организации;
Идеальный вариант – полное соответствие ценности продукции тем требованиям, которые составляют ценность для потребителя.
5 Менеджмент процесса с позиций стандартов ИСО серии 9000
Для раскрытия содержания понятия менеджмента процесса возможно и удобно воспользоваться логикой стандарта ГОСТ Р ИСО9000, в соответствии с которой менеджмент качества обычно включает в себя планирование качества, обеспечение качества, управление качеством и улучшение качества.
Поскольку в соответствии с вышеназванным стандартами менеджмент качества, и процесс - это деятельность, то по отношению к процессу менеджмент также исчерпывается этапами его планирования, обеспечения, управления и улучшения.
|
