Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом предприятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов,

Скачать 3.93 Mb.

Название	Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом предприятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов,
страница	7/25
Тип	Учебное пособие

rykovodstvo.ru > Руководство ремонт > Учебное пособие

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 25

Деловая ситуация

Ваш предшественник ушел недавно на пенсию [Л.7], проработав в отделе 30 лет, 15 лет он руководил им. Вы считаете, что персонал отдела консервативен, имеет низкие нормативы в работе, на счету отдела мало нововведений. Как бы вы приступили к улучшению работы отдела:

• в короткие сроки,

• в более длительный период времени.

Анализ В течение долгого периода времени деятельности отдела позволяли ухудшаться так, что отдельные сотрудники уже не ожидали ничего хорошего ни от своей работы, ни от работы своих коллег. Они привыкли к низким нормам выработки и медленным темпам изменений. Любое отклонение от этой практики будет болезненным. Руководителю будет очень трудно изменить ситуацию к лучшему.

93

• Четко объясните и обсудите философию, цели и стремления отдела.

• Установите краткосрочные цели для отдела и каждого его сотрудника.

• Постоянно осуществляйте наблюдения для оценки достигнутых успехов.

• Поддерживайте обратную связь с командой и каждым отдельным сотрудником. Говорите о достигнутых результатах в работе.

• Консультируйте, помогайте и обучайте, чтобы способствовать улучшению работы команды и отдельных ее членов.

• Улучшайте работу.

• Поддерживайте новые идеи, направленные на достижение успехов и перемен к лучшему.

• Подавайте сами пример.

• Разработайте систему постоянной коммуникации с персоналом, чтобы принимать решения, выигрышные как на индивидуальном, так и на групповом уровнях.

• Постоянно стремитесь достигать более высокого уровня производительности труда и побуждать служащих работать лучше.

• Осуществляйте постоянную, позитивную обратную связь о результатах работы.

• Обучайте с отрывом и без отрыва от производства тех, в ком вы видите перспективных работников.

• Обеспечьте, чтобы новички понимали новые нормы и ценности, помогайте им добиваться, как можно быстрее, высокого уровня производительности труда, чтобы они могли стать равноправными членами группы.

• Вознаграждайте за высокую производительность в работе.

• Поощряйте эксперименты и нововведения, позитивные изменения и даже ошибки, если они потенциально продуктивны.

• Поощряйте открытые и критические обсуждения того, как работает вся группа, чтобы способствовать получению лучших результатов.

• Опирайтесь на квалификацию и знания сотрудников отдела.

• Установите лично для себя как начальника отдела нормативы и стремитесь их выполнять.

Читателю. Сравните случаи 1 и 2. Чем они отличаются для руководителя?

94

Коммуникации. Эффективные коммуникации

Коммуникации в организации. Коммуникация - акт общения, связь между двумя или больше индивидами, основанная на взаимопонимании. Это сообщение информации одним лицом другому или ряду лиц (обмен информацией).

Схема (модель) коммуникации. Рассмотрим схему коммуникации (рис.21). Коммуникацию можно рассматривать как чисто информационный процесс передачи речевого сигала по цепи: Источник информации, Канал (каналы) связи, Приемник информации.

В простейших моделях коммуникации в мозгу человека выделя-ют четыре условных центра обработки информации.

Начнем с эмоционального центра (накопителя), который был назван Детство (Д). В нем хранятся и обрабатываются эмоции. Это люобовь-ненависть, симпатии-антипатии, страх-доверие, оптимизм-пессимизм, смех-слезы, радость-печаль, голод-жажда, усталость-бодрость, мимика и жесты. Эмоции начинают формироваться в самом раннем детстве человека. Отсюда и название центра - Детство.

Центр анализа полученной информации на соответствие ее с нормами (накопитель (Р) Родители). В нем хранятся и обрабатываются наши ценностные ориентиры. Это центр норм, заложенных при пишем воспитании (родителями или образованием). Это нравственные (этические) нормы, это правила поведения, это нравственные запреты и установки, это наши ценности. Центр сопоставляет новую информацию с имеющимися нормами и проверяет, не нарушены ли маши нормы?

Центр Знания (3). В нем - результат всего нашего предыдущего опыта. Знания могут быть настоящими знаниями, глубокими или поверхностными, но могут быть ошибочными или просто предрассудками.

Как происходит общение. Общение менеджера (например, с его подчиненными) должно происходить на уровне Центров знания, но оно происходит при включенных центрах эмоций и норм. Центры Д и Р всегда включены и могут даже блокировать центр знания 3. Чтобы нейтрализовать эти два возбужденных центра, нужны дополнительные волевые усилия. Если Д и Р очень сильно перегружены, центр 3 может отключиться и наступает «час рептилий» - час полного непонимания собеседников.

95

Рис. 21. Схема коммуникации

А — многопроцессорная модель коммуникации,

Б — типы каналов связи:

Д — детство (чувства, эмоции); Р — родители (ценности и нормы); 3 — знания (истинные или ложные); Ч — чувство собственного достоинства; Д и Р всегда включены.

Путь коммуникации сердце-сердце в этой ситуации оказался не задействованным (заблокирован посторонними мыслями источника сообщения)

Если начальник орет и оскорбляет подчиненного, центры Знания у подчиненного заблокированы. Он просто не в состоянии соображать и понять, что хочет от него начальник. Поэтому менеджер,

96

и им он стремится к пониманию, не должен орать на своего подчи-ненного или оскорблять его.

если задеты ваши чувства или нарушены ваши нормы, трудно принять правильное решение. Принятие решения в такой ситуации лучше отложить.

не следует проникать в зону Д дальше, чем нужно, «не лезть в душу» своего подчиненного. Для этого нужен определенный управленческий такт.

Но и у вашего начальника тоже есть чувство собственного дос-ишиства, своя зона Д. При вторжении в эту зону возникает кон-фипкт.

Избегайте в процессе общения покушаться на эмоции и ценностные ориентиры собеседника. Конфликтовать можно только со зна-имями: говори на языке собеседника.

Зато ты выиграл, если в центре Д у собеседника «зажглось солнце». А проще, ты выиграл, если произвел на собеседника хорошее имечатление. Тогда переговоры или другое общение сильно упрощаются. Уважай нормы Р других, но не старайся быть мерилом лещей: не будь судьей событий и поступков.

Описанная схема коммуникаций очень упрощена. Она не пре-тендует ни на полноту, ни на универсальность. Но она может объяснить влияние этических норм и эмоциональных взрывов на успех переговоров. Она показывает, что грубое неэтичное общение собеседников заранее обречено на неуспех. Еще более сложный характер ммеет коммуникация в разных языковых структурах. В этом случае моявляется необходимость в переводчике (в переводчиках). Каждый перевод сопровождается смысловыми искажениями или смысловыми потерями.

Коммуникативные каналы. Выделим четыре схемы внутренней коммуникации, каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Это схема (см. рис. 2\Б)

«Колесо» - приводит к более быстрым решениям. Но очень многое зависит от человека, находящегося в его центре. Уровни удовлетворения подчиненностью различаются. Человек в центре «колеса»

97

получает большое удовлетворение, в то время как никто на периферии особенно не удовлетворен.

«Круг». Канал «круг» с последовательной передачей информации работает очень медленно.

Все каналы - смешенная реакция, в группе очень много обсуждают. Здесь исполнители получают информацию от разных источников. И она не всегда совпадает.

«Звезда», или У - медленный процесс решений и чувство изоляции. Эта схема полезна при решении сложных, плохо определенных проблем и там она обеспечивает качественное решение.

Каналы формальных коммуникаций. Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях с иерархической структурой управления. По мере роста организации увеличивается протяженность каналов и возрастает вероятность сбоев коммуникации. Сотрудники, получающие информацию исключительно от своих руководителей или подчиненных, вынуждены работать, не имея полной картины происходящего в организации.

Коммуникативные каналы могут передавать информацию сверху вниз, снизу вверх или в горизонтальной плоскости.

Нисходящие каналы. Менеджеры стремятся координировать действия сотрудников, разрабатывая планы и добиваясь от подчиненных их выполнения. Руководство компании использует коммуникативные каналы «сверху вниз» для передачи сообщений сотрудникам на нижних ступенях иерархической лестницы:

• об изменениях в политике компании, новых товарах или услугах;

• о коррективах в бюджете или в системах финансовой отчетности и контроля;

• о полученных распоряжениях (сигналы для соответствующих отделов о начале процесса планирования своей части задания);

• о новых системах и процедурах;

• о новых назначениях и реорганизации;

• для описания рабочих заданий.

Основная проблема нисходящих коммуникаций заключается в том, что они не предполагают обсуждения целесообразности распоряжения, поэтому менеджменту неизвестна реакция адресатов на полученное сообщение. Иногда менеджеры «придерживают»

98

имеющуюся у них информацию, чтобы подчиненные ощутили зависимость от руководителей, в других случаях они не доверяют своим сотрудникам. Обычно сотрудники не имеют полной информации о происходящих в организации событиях и планах менеджмента, что уменьшает их способность к эффективной реакции на распоряжения руководителей.

Планерки. Один из самых быстрых и согласованных способов передачи информации в организации - планерки (командные брифинги), которые проводятся на каждом уровне иерархии в соответ-с гвии со стандартным форматом. На летучках линейные менеджеры информируют сотрудников о различных вопросах жизни компании.

Обращение к небольшим группам сотрудников с использованием письменных сообщений обладает следующими преимуществами:

• Оно позволяет соблюдать последовательность сообщения.

• Линейный менеджер лично обращается к сотрудникам.

• Сотрудники организации получают оперативную информацию.

• Уменьшается возможность искажений информации.

• Работники имеют возможность задавать вопросы.

Успех или неудача коммуникации зависит от следующих факторов:

• Осознания менеджерами значения процесса коммуникации.

• Присутствия на брифинге каждого сотрудника.

• Летучка не должна занимать более 15-20 минут.

• Брифинги должны проводиться регулярно, иначе они не будут оказывать должного воздействия.

• Если менеджер не имеет возможности лично провести летучку, он должен поручить это другому сотруднику.

Рекомендации по проведению брифингов.

• Планирование брифинга. Устанавливается определенное время проведения брифингов и неукоснительно выполняется иначе какие-то отделы получат информацию раньше других и по организации поползут слухи. Рекомендуются следующие шаги:

1. Что сообщать. Руководители организации определяют информацию, которую следует довести до сведения сотрудников.

2. Как сообщать. Менеджеры высшего звена принимают решение о дне проведения брифингов, чтобы сотрудники услышали сообщение в один и тот же день.

99

3. Передача сообщения линейным менеджерам на брифинге. Их знакомят с информацией (они получают ее в письменном виде) и отвечают на вопросы подчиненных.

4. Информирование персонала. Каждый линейный менеджер, используя полученный текст сообщения, доводит информацию до подчиненных. На летучках обязаны присутствовать все сотрудники организации.

5. Обратная связь. После проведения брифингов линейные менеджеры в стандартном формате информируют руководителей компании о реакции сотрудников на сообщение.

Восходящие коммуникации Координация деятельности организации предполагает стимулирование менеджерами процессов обратной связи с сотрудниками, т. е. обеспечение надежных коммуникаций «снизу вверх». В небольших организациях обратная связь функционирует относительно бесперебойно и собственник-менеджер обычно имеет представление о том, что волнует его работников Информация и идеи, «бродящие в народе», быстро достигают «ушей» руководителя. С другой стороны, не следует думать, что малый бизнес сам по себе обеспечивает надежные коммуникации. По мере роста компании на пути информационного потока встают порожденные усложняющейся иерархией барьеры. До тех пор, пока «шлюзы» на информационных каналах не отрегулированы, совет директоров организации нередко принимает решения на основе неполных данных.

Изучение мнения работников. Некоторые компании регулярно проводят изучение мнения своих работников, чтобы узнать об их отношении и чувствах по отношению к политике и практике компании. Кроме того, анализируется мнение сотрудников по текущим вопросам или о возможных переменах в политике или практике компании. Исследование мнений работников представляет ценность и как общий индикатор установок и как способ привлечения внимания к конкретным вопросам, таким как растущая потребность в организации детского сада компании. Важно, чтобы за исследованием всегда следовали действия, иначе сотрудники организации будут иронично воспринимать «потуги» менеджеров.

Схемы выдвижения предложений Во многих организациях разработаны механизмы, побуждающие работников вносить рационализаторские предложения по повышению эффективности производства. Обычно за принятием подобных предложений следует денежное вознаграждение.

100

Формальные процедуры подачи жалоб. Это набор шагов, кото-рис необходимо пройти, когда индивид или группа сотрудников оспаривают действия компании (например, работник, которого на-казали за несоблюдение графика выполнения работ), не соглашается с представленными фактами или с размером наложенного взыскания. Процедура подачи жалобы предусматривает, куда и к какому должностному лицу должен обратиться сотрудник для рассмотрения этого дела. В процедуре обычно принимают участие профессиональ-Ш.1Й союз, работники или представитель персонала.

Две трети коммуникаций менеджеров приходится на руководи-клей и подчиненных. Точность коммуникации возрастала при совпадении взглядов общающихся индивидов, но уменьшалась, если i юроны имели неравный статус и объем властных полномочий. Коммуникации неэффективны, если между менеджером и подчиненными нет доверия. Сотрудники сообщают о проблемах, выража-к)| несогласие или подают жалобы, если считают, что руководитель обладает реальной властью. Они будут скрывать или искажать информацию, если относятся к менеджеру, как к необъективному руководителю, способному использовать полученные данные против а>грудников. Такие менеджеры лишаются возможности ориентироваться в реальном положении дел.

Горизонтальные коммуникации Призваны преодолевать «границы» отделов или функций, обычно соединяя сотрудников на одних и icx же уровнях иерархии организации. Менеджмент стимулирует i оризонтальные взаимодействия. При разработке и запуске в произ-модство новых товаров совместно трудятся работники различных функциональных отделов, которые постоянно общаются между собой, передают информацию друг другу о текущем состоянии дел, чтобы отдел или подразделение были готовы к выполнению своей части работы над проектом.

На способы осуществления горизонтальных коммуникаций прежде всего влияет созданная структура организации. В иерархической организации большая часть информационных потоков имеет вертикальные направления от менеджеров к подчиненным и обратно. Но, если менеджеры передают часть полномочий на более низкие уровни, возрастает значение горизонтальных коммуникаций, т.к. основные оперативные проблемы решают сотрудники соответствующих отделов.

К планируемым коммуникациям относятся нисходящие коммуникации; обратная связь предполагает коммуникации «снизу вверх»;

101

а горизонтальные и диагональные коммуникации носят вторичный характер.

Пример. Коммуникативная политика в компании, специализирующейся на торговле электротоварами. В конце 1980-х гг. компания стала крупным региональным розничным продавцом электротехники. Ее владельцы, осознавая необходимость устойчивых коммуникаций, разработали и реализовали политику, направленную на достижение высоких стандартов менеджмента. Они прилагают значительные усилия, чтобы:

• региональные менеджеры имели необходимую информацию об изменениях в политике компании, оперирующей в условиях постоянно изменяющейся внешней среды;

• работники магазинов были осведомлены о предъявляемых к ним требованиям;

• сотрудники были информированы о готовящихся рекламных кампаниях, что позволило им уверенно отвечать на вопросы покупателей;

• до каждого работника доводилось мнение менеджеров относительно качества выполнения им своих обязанностей.

Кроме того, руководители компании:

• периодически опрашивали сотрудников об отношении к политике и практике организации;

• немедленно реагировали на предложения работников (например, о сокращении разрыва во времени между проведением рекламной кампании и доставкой рекламируемых товаров в магазины);

• стимулировали коммуникации между отделами головного офиса;

• проводили презентации, на которых сотрудникам представлялись новые товары.

Менеджер организации, оперирующей в относительно стабильной внешней среде, должен концентрироваться на стимулировании нисходящих потоков информации. Если организация работает в инновационном бизнесе, условиями выживания в котором являются перманентные изменения и необходимость принятия самых разных решений, менеджер должен стимулировать горизонтальные и диагональные коммуникации, позволяющие наиболее компетентным сотрудникам без промедления применить свой богатый опыт.

102

Коммуникативные технологии. Развитие информационных технологий приводит к радикальному изменению многих аспектов коммуникаций и внутри, и за пределами организации. Электронная почта используется для оперативного общения один на один или с несколькими адресатами. Оборудование для проведения видеоконференций позволяет проводить собрания, в которых участвуют со-трудники, находящиеся за сотни и тысячи километров друг от друга. Интернет позволяет сотрудникам организации «заходить» на сайт компании. А значит, менеджмент имеет возможность широкого оперативного распространения информации.

Неформальные коммуникации. Официальные коммуникативные системы любой компании дополняются спонтанной неформальной системой передачи информации сотрудниками или всем известными слухами. Система эта отличается широтой охвата (информация может быть получена в коридоре и у копировального аппарата, на обе-де и по дороге домой) и с высочайшей скоростью распространения (существенно опережая формальную систему): кто и что сказал на собрании, кто собирается на другое место работы, кого вызывали к директору для дачи объяснений или какие новые заказы получила компания.

Слухи не заменяют формальную систему, а дополняют ее, распространяя информацию другого рода - скорее качественную, чем количественную, идеи и предложения, а не принятую политику. Поскольку ее нельзя почувствовать и слухи отражают мнение со-трудников в целом, а не несущих ответственность за формальные коммуникации менеджеров, по всей видимости, такая информация позволяет получить более правдивую картину многообразия мнений и компании.

Но очень часто слухи несут неправильную или неполную информацию. Сотрудники, распространяя слухи о происшествиях в

отделе, могут руководствоваться собственными интересами. В таких

случаях слухи превращаются в средство политической интриги.

Нередко слухи становятся источником самой свежей информации о ходящих в организации событиях и позволяют тем, кого она касается, подготовиться к действиям. Сотрудник, которому поручено подготовка планов предложений, может быть уверен в том, что слухи мгновенно разнесут информацию о полученном им задании.

103

Иногда руководство намеренно допускают утечку информации, чтобы оценить реакцию сотрудников до принятия окончательного решения.

Проблемы и барьеры коммуникаций. Предполагают, что получатель понимает все, что намеревался сообщить ему отправитель, однако это происходит редко. Обычно мы интерпретируем получаемую информацию со своей точки зрения Слова не могут полностью передать чувства или эмоции. Никто не может быть уверен, что отправленное сообщение тождественно сообщению полученному, так как на пути информации в каждом звене цепочки коммуникации встречаются микро- и макробарьеры.

Микробарьеры коммуникации. Некоторые из коммуникативных барьеров возникают на межличностном, или микроуровне: в сообщении отправителя, во взаимном обмене взглядами отправителем и получателем, при выборе носителя и в форме помех. Например, отправитель неверно оценил ситуацию и передает устаревшую, неточную информацию. Ему весьма сложно убедить получателя в том, что сообщение заслуживает внимания. Ничто не может заменить точное наблюдение, надежность, достоверность и тщательную подготовку. А предлагаемое отправителею решение не всегда воспринимается получателем как разумное. Он нередко дополняет его своими соображениями, что приводит к искажению сообщения.

Мнения отправителя и получателя. Когда отправитель планирует передачу сообщения, у него уже существует мнение о получателе, его мнение заранее формирует форму, природу и содержание коммуникации. Мы по-разному разговариваем с различными собеседниками, по-разному учитываем их уровень образования или компетентности, их установки, мнения. Получатель, в свою очередь, имеет определенный взгляд на отправителя, влияющий на интерпретацию сообщения. Если собеседники доверяют друг другу, коммуникация не представляет затруднений. Если они подозрительны и враждебны, отправителю трудно донести сообщение до адресата. Полученное сообщение может отличатся от того, что подразумевал отправитель, хотя, возможно, получатель адекватно интерпретирует его основной смысл.

Выбор носителя. Используемый носитель тоже определяет содержание и восприятие сообщения. Как получатели мы отдаем предпочтение определенным носителям и соответственно обращаем ни них больше внимания. Некоторым не нравится официальный

104

ячык, другие негативно относятся к употреблению в документах просторечий. Для кого-то изложение сообщения в письменной форме способствует пониманию, другие воспринимают это как выражение недоверия, кто-то охотно пользуется электронной почтой, дру-i не не желают подходить к компьютеру.

Помехи. Помехи - это все, что мешает коммуникациям, затрудняет их. Все, что препятствует направленному потоку коммуникации. Иногда это физическое прерывание или отключение (например, прекращение видеоконференции по техническим причинам), в дру-i их случаях — в одновременно отправляемых или получаемых про-шворечивых сообщениях. Если наши невербальные сигналы или последующие действия не соответствуют словам сообщения, веро-япюсть того, что получатель неправильно его интерпретирует, повышается.

Помехи возникают и при включении в сообщение не имеющей отношения к его сути или отвлекающей от основного вопроса информации К ним относятся и прерывания, которые отвлекают обе сюроны и мешают необходимой концентрации внимания. Внимание получателя может быть отвлечено совсем другими делами.

Информационная перегрузка. Сотрудники организации рабо-1ают с большими объемами информации. От них требуют поиска достоверной информации. Это усугубляет перегруженность систем коммуникации. Мы получаем и отправляем бесконечное количество сообщений, и очень часто установленные нами «фильтры» очень узки и не пропускают «золотые самородки».

Многообразие носителей Информация передается посредством самых разных носителей, и мы просто забываем о некоторых из них. Сложно упорядочить информацию, почерпнутую из газет, специальных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрениях и из отчетов консультантов. Объем информации становится барьером к ее использованию.

Давление времени Для большинства индивидов одним из наиболее дефицитных ресурсов является время. А вместе с тем мы заполняем наше общение информацией вне зависимости от ее значимости. Мы соперничаем за возможность держать речь. Мы устанавливаем крайние сроки и ненужные требования. За разговор денег не берут, поэтому мы отчаянно говорим и говорим, перегружая наши системы сообщений и таким образом обесценивая содержание. На-

105

ши коммуникации должны укладываться в определенные временные рамки, тем более что привычка к экономии времени впоследствии сохраняется на всю жизнь.

Разделение на отделы. Организации обычно состоят из подразделений, выполняющих определенную, часть общего задания. Одно из следствий такого рода сегментации состоит в том, что очень часто сотрудники замыкаются на проблемах своего отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями.

Информация как деньги. Информация - высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владение информацией может повысить или защитить статус индивида или его роль. Доступ к информации и к средствам коммуникации - один из источников власти, поэтому те, кто располагает эксклюзивными данными получает возможность использовать их для влияния на других индивидов. Информацией не обязательно делиться, ее можно хранить, чтобы использовать в подходящий момент. Индивиды, обладающие доступом к внутренней информации организации, также расширяют свои властные полномочия.

Еще один образец практики. Менеджер компании Price Water-house так иллюстрирует отношение организации к информации как к «деньгам»:

«Нам пришлось преодолевать определенные трудности, потому что некоторые консультанты-менеджеры относились к своим коллегам как к конкурентам и не снабжали их информацией. Была принята система оценки сотрудников и менеджеров коллегами. Она позволяет признавать и вознаграждать работников, которые оказывают помощь коллегам, делятся с ними информацией. Необходима определенная дисциплина, сотрудники должны понимать, что работа по сохранению информации, фиксация подробностей реализации проектов входит в их обязанности и является частью системы управления отношений с клиентами».

Критические воззрения на коммуникацию [Л.5]. Информация не всегда нейтральна. Коммуникации влияют на распределение и власти в организациях. Наделенные властью индивиды стремятся удержать ее, управляя передаваемой информацией, стимулируя некоторые виды информации и подавляя другие. Коммуникации обслуживают.

106

Прогнозирование и контроль. Коммуникации облегчают понимание связей между причинами и следствиями, облегчают прогнозирование и контроль над развитием событий. Знания используются как средство влияния на работников и обеспечения достижения целей организации.

Взаимное понимание. Коммуникации способствуют достижению взаимного понимания людей, осознанию сотрудниками значения организации для каждого из них, пониманию природы и значения своей работы.

Содержание. Менеджеры получают информацию о внешних событиях и внутренних ресурсах из многих источников и должны правильно интерпретировать их. Формальные источники информации дополняются невербальными сигналами и слухами. Это повышает качество обращения менеджера с подчиненными. Создание механизмов, облегчающих выражение мнений сотрудников, выска-(ывание ими идей, положительно влияет на выполнение рабочих заданий. Необходимы формальные и неформальные системы, обеспечивающие горизонтальные коммуникации в изменяющейся внешней среде, и эффективные вертикальные или централизованные системы в стабильной среде.

Процесс. Возможность влияния зависит от понимания менеджером потребностей и интересов людей. Если вы стремитесь воздействовать на других людей, хотите, чтобы ваше сообщение было правильно понято, закодируйте его, выберите адекватный носитель и постарайтесь установить обратную связь. Следует либо организовать эффективные коммуникации с заинтересованными группами, либо ограничить их доступ к информации, чтобы не было ее неверного толкования. Командные брифинги разъясняют работникам задачи организации. Информация может побудить сотрудников к совместному решению проблем.

Контроль. Информация используется (иногда целенаправленно искажается) для того, чтобы контролировать действия индивидов, обеспечивать достижение определенных целей и сохранение существующего баланса власти. Менеджеры контролируют устойчивость и вносит коррективы в системы коммуникации.

107

Коммуникации в структуре менеджмента

	Содержание		Процесс	Контроль
>	Правильная поста-	>	Информация о дру-	> Коммуникации
	новка задач (опреде-		гих людях позволяет	могут использовать-
	ляется точностью		выбрать нужные ме-	ся или искажаться в
	информации)		тоды влияния	интересах опреде-
>	Разработка систем	>	Степень влияния	ленных групп
	внутренних и внеш-		зависит от эффек-	> Информация являет-
	них коммуникаций		тивности коммуни-	ся основой контроля
>	Планирование новых		каций	и обучения
	структур на основе	>	Возрастает значение	> Менеджмент зависит
	информационных		внутренних комму-	от адекватных ком-
	технологий		никаций, позволяю-	муникаций по пово-
>	Использование мо-		щих компенсировать	ду конкретных со-
	дели процесса ком-		увеличение расстоя-	бытий и коммуника-
	муникации для по-		ний	ций в организации в
	вышения достовер-	>	Коммуникации с	целом
	ности информации		заинтересованными
>	Удаление коммуни-		группами
	кационных микро- и	>	Командные брифин-
	макро барьеров		ги позволяют со-
>	Системы коммуни-		трудникам осознать
	кации должны соот-		задачи и политику
	ветствовать природе		организации
	рабочего задания и	>	информация может
	внешней среде		всак побуждать, так и
			противодействовать
			выполнению зада-
			иий

Рис. 22. Интегральнзая структура коммуникационных процессов [Л.5]

Этика деловых отножхженмй. Этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности. Соблюдение этики деловых отношеиин является одним из главных критериев оценки профессионализма icaic отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Этика приветствий и представлений При всей кажущейся простоте правил взаимных приветствий и представлений они требуют определенных знаний и доотахочного внимания. Первичное правило 108

состоит в том, что в любой ситуации оно должно показывать вашу расположенность и доброжелательность. На характере приветствия не должно сказываться ваше настроение или негативное отношение к другому человеку. Есть специфика приветствия, представления друг другу или рукопожатия. Эта специфика чаще в том, кто обладает правом или обязан быть первым в этих действиях

Правила критики Иногда возникает желание высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой беседы, партнеров по бизнесу и др. Роль руководителя подразделения неизбежно связана с задачей критической оценки деятельности, поступков, поведения подчиненных. Многие специалисты, даже не находясь формально в ранге руководителя выполняют ряд организационных, контрольных функций, связанных с необходимостью критического разбора выполняемых другими сотрудниками задач. В процессе совместной работы, совещаний, переговоров у одной из сторон могут возникать претензии к другой стороне. Для критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осторожность и корректность. Опыт человеческого общения выработал правила критики, несоблюдение которых сводит на нет усилия, направленные на разбор критической ситуации:

• не начинайте разговор при свидетелях, но сохраняйте ровный тон;

• найдите повод для похвалы;

• не выносите поспешных обвинений, выслушивайте объяснения другой стороны, признайте собственные ошибки в рассматриваемой ситуации, расскажите об опыте собственных неудач;

• критикуйте поступки, а не способности и свойства другого человека;

• помогите ему найти решение по выходу из сложившейся ситуации;

• поддержите престиж человека.

Игнорирование, а чаще незнание правил критики приводит к тому, что у критикуемой стороны возникают «защитный барьер», обида, чувство ущемленного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

109

Правила восприятия критики Критика воспринимается достаточно болезненно. Это предопределено объективными особенностями человеческой психологии, поэтому помните, что:

• нет бесполезной критики, она является формой помощи в решении возникающих ситуаций;

• необходимо деловое восприятие критики вне зависимости от того, кто критикует и в какой форме;

• центральный принцип восприятия критики - «все, что я делал, я мог бы делать лучше», наиболее ценная критика направлена на несовершенство того, что кажется нормальным;

• отсутствие критики - это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия;

• критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне;

• необходимо поддержать попытку критикующего конструктивно разобраться в деле, даже если он ошибается.

Политическая корректность В практике менеджера большое значение начинает приобретать особый вид этики деловых отношений - политическая корректность (или политкорректность). Определение и содержание этого важного понятия в российской практике еще не нашло должного освещения. Мы полагаем, что главным в политической корректности являются особые приемы деловых отношений, сочетающих корректность в общепринятом значении этого слова с приемами терпимости в отношениях людей и политики (философии) понимания развития событий, фиксирующими чуткое отношение сторон

Политическая корректность - это такт, ум, предусмотрительность и дипломатичность в процессе общения людей. Особенно большое значение принципы политкорректности имеют при проведении переговоров и дискуссий менеджеров разной национальной культуры.

ПО

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 25

	Учебное пособие М74 модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала...		Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами Учебное пособие предназначено студентам, преподавателям вузов и специалистам в области управления персоналом, менеджмента, психологии...
	Основы рекламного бизнеса Учебное пособие посвящено проблемам построения эффективных маркетинговых коммуникаций. Особое внимание уделено вопросам организации...		Учебное пособие к курсу “Upstream” Уровни А2―В1 Издательство «мгимо-университет» Учебное пособие предназначено для студентов 2 курса факультета мэо, которые изучают английский как второй иностранный язык
	Учебное пособие Казань 2005 удк 65. 01 (075. 8) Ббк 65. 29 Б 69 Бурганова... В текст пособия введены программа дисциплины «Теория управления», материалы по организации самостоятельной работы студентов, включая...		5: базы данных в информационном обеспечении управления 49 Учебное пособие по курсу «Информационные технологии в документационном обеспечении управления» / сост. Р. А. Коканова, А. Ф. Климова....
	Управление проектами Учебное пособие Новосибирск Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080507 "Менеджмент организации"...		Учебное пособие ...
	Авиационный учебный центр «Северный Ветер» система управления безопасностью... Учебное пособие рассмотрено и одобрено Учебно-методическим советом Ассоциации ауц		Учебное пособие Учебное пособие составлено с учетом требований Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования...
	Учебное пособие по курсу иностранный язык (немецкий) Чтение, аннотация и реферирование газетных статей. Учебное пособие по курсу иностранный язык (немецкий) / фгбоу спо «бгуор». Брянск,...		Учебное пособие Часть 1 удк ббк рецензенты: Д. К. Проскурин зав кафедрой... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» всех форм обучения. В предлагаемом...
	Учебное пособие Часть 1 удк ббк рецензенты: Д. К. Проскурин зав кафедрой... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» всех форм обучения. В предлагаемом...		Учебное пособие москва 2011 фгб оу впо «московский государственный университет путей сообщения» Учебное пособие предназначено для студентов специальности «Экономика и управление на предприятии железнодорожного транспорта»
	Учебное пособие пенза 2015 пензенский государственный университет Учебное пособие предназначено для студентов 4-6 курсов медицинских вузов, могут быть использованы неврологами, нейрохирургами и врачами...		Г. В. Петрук Ю. В. Балдина основы менеджмента и маркетинга учебное пособие Г. Д. Боуш д э н., доцент, профессор кафедры управления, политики и права чу ООО во «Омская гуманитарная академия»

Похожие: