Современные рыночные условия

Скачать 1.08 Mb.

Название	Современные рыночные условия
страница	3/10
Тип	Документы

rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Документы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

I.2.2. Анализ современного рынка ERP-систем.

В общепринятой практике под программным обеспечением в сфере корпоративного управления понимают комплексные ERP-системы или их отдельные модули: системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM), системы управления взаимоотношениями с поставщиками (Source Relationship Management – SRM), системы управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM).

За последние несколько десятилетий в мире накоплен довольно большой опыт по использованию информационных технологий в целом и ERP-систем в частности. Хотя термин ERP и появился в начале 90-х годов (его ввела в обиход консультационная компания «Gartner Group»), история развития этих систем начинается еще с середины 60-х годов прошедшего столетия, с момента появления первых систем планирования и учета. Этот опыт показывает, что с использованием ERP на предприятиях не все так однозначно хорошо, как хотелось бы.

Тенденция на российском рынке информационных систем управления выражается устойчивым ростом спроса на готовые решения, а также ростом функциональности внедряемых решений. Сейчас зачастую внедряются системы, реализующие, наряду с базовой комплектацией, интернет -технологии («Axapta», «Oracle On-line», «mySAP.com», «Парус-Онлайн» и др.).[17]

Одновременно все большую активность производители проявляют в сфере сопутствующих профессиональных услуг, в том числе внедренческого консалтинга и организации обучения персонала.

Если на западе внедрение ERP-технологий является достаточно прозрачным (организация бизнес-процессов, на которую с небольшими настройками ложится стандартная функциональность ERP-системы), - то ситуация с внедрением данных решений в России имеет свою специфику. Весьма условно можно считать, что эта специфика вытекает из двух основных моментов:

особенностей реализации отечественных систем, которые лишь условно можно отнести к категории ERP;
особенностей внедрения западных ERP-решений в России.

Отечественные решения можно отнести к классу ERP-систем весьма условно. Все дело в том, что какого-либо документа, описывающего требования к современным ERP-системам, практически не существует. Как правило, ERP-решения включают возможности по автоматизации таких процессов, как управление финансами, управление производством и материально-техническим обеспечением (прогнозирование и управление спросом, объемно-календарное планирование, укрупненное планирование мощностей, планирование потребностей в материалах и планирование потребностей в мощностях, цеховое управление и диспетчеризация производства), управление затратами, закупками, продажами и запасами, персоналом, производственными проектами и программами, а также проектирование продукции и технологических процессов. Естественно, что подобными функциональными возможностями отечественные программные продукты если и обладают, то в очень усеченной форме.

Сейчас на российском рынке современные системы автоматизации условно можно разделить на два типа: западные системы управления, реализующие принципы ERP-технологии (основа — планирование производства), и программные комплексы отечественных разработчиков. Последние также часто называют финансово-учетными системами, потому что главное их назначение — планирование и учет материальных и финансовых ценностей. Интересен тот факт, что, как показывают тенденции развития отрасли, намечается постепенное размывание границ между этими двумя структурами за счет увеличения функциональных возможностей российских систем.

Непроизводственные предприятия почти всегда делают выбор в пользу отечественных продуктов, т.к. основные преимущества ERP-систем при отсутствии производства оказываются невостребованными, а соотношение цен говорит само за себя (стоимость российских комплексов на порядок меньше). Казалось бы, западные системы управления должны с успехом применяться на производственных предприятиях, но при ближайшем рассмотрении выясняется, что большинство наших производителей используют финансово-учетные системы. Причины такого поведения рынка кроются в истории становления отечественных систем автоматизации. На заре эры информационных технологий в России отсутствовали не только готовые решения такого плана, но и сами концепции систем управления (если не считать АСУП, которые были ориентированы на устаревшую технику и административный метод хозяйствования, а потому не нашли применения в новых условиях). При переходе к рыночной экономике одними из первых платить за такие системы оказались способны предприятия малого бизнеса (в основном в сфере торговли и услуг). Крупные производственные предприятия переживали в это время тяжелейший кризис, связанный с разрывом экономических межрегиональных связей и резким уменьшением спроса на их продукцию. Неудивительно, что в такой обстановке приоритетное развитие получило направление автоматизации бухгалтерского и складского учета, повышения гибкости настройки систем и предоставления максимальных прав пользователю.

И, хотя постепенно функциональные возможности систем управления расширялись, основы их построения оставались прежними. Рынок же информационных технологий увеличивался, и на него пришли зарубежные компании с собственными решениями. Экономическое положение в стране начало изменяться, и вскоре многие крупные предприятия признали необходимость использования программных комплексов в своей работе.

В приведенной ниже таблице 1.7. упомянуты некоторые из имеющихся на отечественном рынке российских и западных систем, которые в той или иной степени можно отнести к ERP-системам [18].

Табл.1.7.

Перечень ERP-систем, представленных на отечественном рынке

Наименование продукта	Производитель	Краткое описание
R/3	SAP AG	SAP – безусловный лидер по объемам продаж ПО данного класса в России. Компания держит порядка 40% всего российского рынка ERP-систем. Система R/3 относится к классу крупных интегрированных систем и имеет в своем составе модули, которые существенно расширяют рамки традиционной ERP-системы. Стоимость решения на 50 рабочих мест составляет ориентировочно около $350 тыс Стоимость внедрения как минимум равна стоимости лицензий, а чаще всего в несколько раз превышает ее. Срок внедрения зависит от требуемых функциональных возможностей. Можно сказать, что для российских предприятий он в среднем составляет год-два. Один из наиболее полномасштабных проектов внедрения системы R/3 осуществлен на Омском нефтеперерабатывающем заводе.
Oracle Applications	Oracle	Позиции компании Oracle в России существенно слабее, чем у ее основного конкурента. Однако в мире в рейтинге Top100 журнала Manufacturing Systems за 2000 год система Oracle Applications обошла по финансовым показателям R/3 и заняла первое место. Отставание в России можно объяснить отчасти тем, что данное решение значительно позднее вышло на отечественный рынок. Стоимость решения на базе Oracle Applications несколько ниже, чем на базе R/3 (конкретных цифр в открытой печати не приводилось). Срок внедрения у Oracle Applications и R/3 примерно одинаков. Из наиболее известных проектов внедрения Oracle Applications можно отметить реализованный на Магнитогорском металлургическом комбинате.
Baan IV	Baan	Еще одна из западных ERP-систем, присутствующих на российском рынке. Класс системы тот же, что и у двух предыдущих. Стоимость именованной лицензии (на одного конкретного пользователя) составляет $3000, стоимость конкурентной лицензии (вне зависимости от количества сотрудников указывает только на ограничения по одновременному подключению к базе данных) -- $6000. Внедрение в России в 1--3 раза дороже стоимости лицензий. Пример реализации - "Нижфарм". К сожалению, в России в настоящее время активно продвигается устаревшая версия системы, несмотря на то, что уже давно появилась версия iBaanERP.
iRenaissance	ROSS Systems	Система ERP-класса для предприятий с процессным (непрерывным) типом производства. Полностью локализована, успешно внедряется в России с 1998 г. В мире - 3500 законченных внедрений, есть внедрения в России (Mary Kay, Alcoa CSI Vostok и др.). Невысокая стоимость и сроки внедрения.
SyteLine	SYMIX	Данная система относится к классу средних интегрированных систем. Имеет довольно много внедрений на предприятиях пищевой промышленности России. В их числе можно назвать Воронежскую кондитерскую фабрику.
Axapta	Microsoft Business Solutions	Комплексная система автоматизации управления на предприятиях крупного и среднего бизнеса. Система представляет собой интегрированную платформу, поддерживающую совокупность всех передовых решений в области управленческих технологий и взаимосвязь с интернет
ПАРУС	Корпорация "Парус	Относится к классу финансово-управленческих систем. С точки зрения производства имеет возможности учета и простейшего планирования. Традиционно очень сильны позиции корпорации в бюджетных организациях.
БОСС-Корпорация	Компания "АйТи"	Интеграция учетных функций с производственной системой позволит данному продукту ускорить переход к классу средних интегрированных систем. Из наиболее успешных проектов отмечается проект по созданию системы управления финансами на Красноярском алюминиевом заводе.

Как видно из таблицы 1.7, спектр возможных решений довольно велик. Следует отметить, что для современных ERP-систем характерно развитие новых функциональных возможностей, связанное с выходом за традиционные рамки оптимизации и автоматизации транзакционных процессов внутри предприятия. В основном это касается автоматизации логистических цепочек: так называемые процедуры управления цепочками поставок (Supply Chain Management - SCM) и взаимоотношений с клиентами (Customer Relationship Management - CRM). При этом традиционный контур управления, присущий ERP-системе, теперь называют приложениями «back-office» (или внутренней системой), а расширения, направленные «наружу» предприятия, - приложениями «front-office». Все это дало повод компании «Gartner Group» сначала заявить о том, что эпоха ERP-систем завершилась в 1999 году, а затем выдвинуть новую концепцию управления - обработка внешних и внутренних данных предприятия (Enterprise Resource and Relationship Processing, или ERPII).

Выбор системы управления зависит от специфики автоматизируемой организации. Имеется огромное количество методов классификации предприятий, но наиболее часто встречается кластеризация экономических субъектов по масштабу и виду деятельности, причем согласно последнему критерию предприятие обычно определяется как производственное или непроизводственное. Выбор системы - многокритериальная задача. Задание объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы должны включать: функциональные возможности, стоимость системы и совокупная стоимость владения, перспективы развития, поддержки и интеграции, технические характеристики системы и т.п.

I.2.3.Риски при внедрении ERP-систем

Как правило, внедрение современной ERP-системы на предприятии – это процесс, который может длиться несколько лет. По данным компании «Standish Group», только в 16% случаев внедрение информационных систем завершается вовремя в рамках запланированного бюджета с реализацией запланированной функциональности. Выполнение почти трети проектов досрочно прекращается, а по остальным превышаются сроки/бюджет или ограничивается запланированная функциональность.

Чем же объясняется столь печальная статистика? Ответ очевиден: внедрение ERP-системы - это не просто инсталляция программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно сложный процесс, сочетающий в себе как доработку ПО, так и проведение некоторых мероприятий по изменению основной деятельности, направленных на более полное соответствие логике, заложенной внутри системы.

Основные "группы риска" при внедрении КИС- следующие[15]:

собственники компании - внедрение требует существенных финансовых затрат, отдача от которых реально наступит не раньше чем через год;
менеджмент компании - ERP-система делает процессы управления компании более прозрачными, следствием чего является необходимость перестройки его методов, оптимизации различных бизнес-процессов, которые в свою очередь могут потребовать изменить систему мотивации сотрудников, внедрить новые технологии работы и т. п.;
сотрудники компании, принимающие участие во внедрении, - на них ложится ответственность за выработку требований, предъявляемых к конкретному ERP-решению, и за работу с внешними консультантами. Кроме того, при внедрении системы они не освобождаются от выполнения своих основных обязанностей, что способно неблагоприятно сказаться на результатах их работы;
внешние консультанты, помогающие внедрить ERP-систему, могут не сомневаться, что окажутся "крайними" перед руководством компании-клиента в случае локальных или глобальных провалов во внедрении. Плюс к этому они, в отличие от сотрудников самой компании, имеют ограниченные ресурсы времени на реализацию данного проекта, и все затяжки времени со стороны заказчика прямо будут влиять на эффективность их деятельности.

Рассмотрим потенциальные риски и методы их снижения более подробно, выделяя ключевые моменты, на которые каждой из указанных групп лиц стоит обратить особое внимание.

1) Основные риски собственников лежат в финансовой сфере. Соглашаясь на внедрение ERP-системы, они фактически подписываются под тем, что в компании в ближайшее время будет произведена серьезная перестройка работы, что, скорее всего, потребует значительных финансовых ресурсов. С другой стороны, они вправе рассчитывать на улучшение информационной прозрачности, оптимизацию затрат и повышение инвестиционной привлекательности компании.

Внедрение не даст предполагаемого экономического эффекта

Как правило, этот риск является следствием двух основных ошибок при планировании проекта:

цели внедрения системы не совпадают с целями проекта по внедрению;
не используется или неграмотно применяется технология управления проектами.

К счастью, эти риски преодолимы. Один из наиболее простых методов - заказ у третьей стороны проведения аудита проекта и привлечение консультантов в области управления проектами для обучения сотрудников необходимым навыкам.

Эффект от внедрения будет краткосрочным

Эта ситуация возникает, когда внедрение системы затягивается на длительный срок, а корректировка проекта с учетом меняющихся обстоятельств - как внешних, так и внутренних, - не производится. Например, в процессе внедрения ERP-системы компания может построить дополнительный цех, поменять поставщиков, перейти от дистрибуции через дилеров к прямым продажам и т. п. В результате уже на момент начала эксплуатации система будет требовать доработки, а возможно, и смены программной платформы, на которой она была реализована.

Данный риск является наиболее существенным для проектов, в которых внедрение ERP-системы осуществляется исключительно собственными силами сотрудников компании, а в качестве платформы используется не тиражируемый продукт, а уникальная разработка. Чтобы снизить его, нужно учитывать стратегию развития компании (IT-стратегии, в частности), на стадии планирования проекта оставлять возможности для его корректировки и выбирать программную платформу, способную обеспечить возможность донастройки, конфигурирования или добавления новых функциональных модулей.

Внедрение снизит текущие результаты работы компании

Такое случается редко и является признаком общей нездоровой ситуации в компании, которая находит свое отражение в том, что ее работники, забывая про свою текущую работу, с головой окунаются во внедрение новой информационной системы.

Снизить этот риск помогает четкая формализация должностных обязанностей сотрудников, принимающих участие во внедрении системы, и выбор консалтинговой компании, обладающей достаточным положительным опытом внедрения ERP-решений.
2) Топ-менеджеры несут ответственность за результаты работы компании перед ее собственниками, и, по идее, все "шишки" свалятся именно на них - ведь именно они принимают решение о выборе конкретной ERP-системы и консалтинговой компании, сопровождающей внедрение. Вот почему их основные риски связаны с тем, что проект по внедрению ERP способен показать худшие экономические результаты, чем планировалось. Обратите внимание: собственника в большей степени интересует итоговый результат работы компании, а топ-менеджера - успех решения локальных задач.

Положение в компании и уровень заработной платы

Для наемного менеджера основным риском провала проекта, за который он отвечает, является утрата собственного положения в компании (уровня привилегий и мотивации). Как правило, такое случается только если соответствующий топ-менеджер не обладает достаточным уровнем квалификации или отпускает проект на самотек.

Соответственно, предотвратить опасность этого можно за счет использования стандартных технологий управления проектами и активной работы с руководителем группы консультантов (как правило, соруководителем проекта по внедрению), который не менее топ-менеджера заинтересован в успешности проекта.

Потеря текущих инструментов управления в результате замещения их новыми

После внедрения современных методов управления, для автоматизации которых и создавалось большинство ERP-решений, некоторые привычные для топ-менеджеров методы рискуют оказаться невостребованными. Например, если раньше начальник транспортного цеха бесперебойно удовлетворял потребности других подразделений именно благодаря своим организаторским талантам, то теперь перед ним в большей степени будет стоять задача всестороннего анализа и поисков путей повышении эффективности труда, так как львиную долю организационной работы возьмет на себя ERP-система.

Снизить этот риск топ-менеджер в состоянии за счет активного участия в процессе внедрения системы в подразделениях или областях, находящихся в зоне его ответственности, и параллельного обучения новым методам управления.

Рост требований к уровню квалификации топ-менеджеров

Хотя этот фактор "созвучен" с предыдущим, его стоит выделить отдельно. Использование современных компьютерных систем предполагает не только наличие высокого уровня компьютерной грамотности, но и знание теоретических основ новых методов управления. Приобретение современных знаний поможет топ-менеджеру значительно повысить эффективность своей работы, а также конвертировать накопленные практические знания в требования к ERP-системе, что позволит ему более комфортно работать в дальнейшем.
3) Сотрудники компании, принимающие участие во внедрении ERP-системы, несут значительно меньшую ответственность за конечный результат, чем указанные выше категории людей. При этом следует иметь в виду, что в команде внедрения они являются представителями не только компании, но и своих подразделений (или даже своих непосредственных руководителей). Такое положение и порождает основные их риски.

Конфликт с руководством

Работая в составе команды проекта, сотрудник компании, с одной стороны, участвует в принятии решений, представляя интересы своего подразделения, а с другой - действует в интересах компании в целом. В некоторых случаях эти интересы способны противоречить друг другу, и он рискует оказаться между двух огней, так как при выборе решения одна из сторон, как правило, всегда остается неудовлетворенной. Очевидно, что в большинстве случаев ущерб будет ощущать более высокопоставленная сторона (для сотрудника конкретного подразделения "своя рубашка ближе к телу"), и стоимость вопроса для нее может оказаться несравненно выше ценности конкретного сотрудника для компании.

Предотвращению этой ситуации помогает привлечение в команду лиц с достаточным уровнем ответственности и полномочий или создание временных рабочих групп для разрешения такого рода конфликтных ситуаций.

Перегрузка на работе или потеря основной работы

Обычно работники компании, в которой внедряется ERP-система, не освобождаются полностью от выполнения своих текущих обязанностей, и им приходится действовать "на два фронта". В результате сотрудник либо не успевает выполнять часть своей основной работы, либо вынужден трудиться значительно больше, чем обычно.

В большинстве случаев все определяется конкретными личностями: руководителем сотрудника и руководителем проекта - тот, у кого из них больше полномочий или "харизмы", тот и будет располагать большим рабочим времени сотрудника. Как правило, побеждает руководитель проекта, и такой сотрудник после завершения проекта внедрения имеет возможность не вернуться на свою должность.

Предотвратить этот риск он может в ранней фазе проекта, либо обсудив компенсацию за перегрузку, либо попросив своего непосредственного руководителя освободить его от части работы. Сотруднику необходимо помнить, что участие в проекте способно стать для него как карьерным трамплином, так и глубоким карьером, причем в обоих случаях созданным своими руками.

Более высокие требования к квалификации сотрудников

Этот риск существенен скорее с "моральной" точки зрения, так как обычно сотрудники компании, входящие в команду внедрения, обладают достаточно высокой квалификацией и способностью к обучению. Однако для некоторых их коллег внедрение ERP-системы может означать их прощание с компанией. Понятно, что это чревато, мягко говоря, неоднозначным отношением к тем, кто принимает участие во внедрении системы.

Для снижения этого риска необходимо, чтобы все непопулярные решения исходили от высших менеджеров компании, а в рамках проекта была при необходимости разработана программа трудоустройства персонала, потребность в котором оптимизирует ERP-система.
4) Внешние консультанты не меньше собственника заинтересованы в удачном внедрении системы, так как это - основа их репутации, которая прямо влияет на стоимость их услуг на рынке. Но, заботясь о своей репутации в долгосрочной перспективе, консультанты обязаны учитывать и краткосрочные интересы, а именно - соблюдение показателей рентабельности проекта. Мы не станем отдельно выделять риски консалтинговой компании и конкретного консультанта, так как они во многом схожи.

Риск потери репутации

Чем крупнее компания, которую представляет консультант, и чем меньше размеры компании-клиента, тем подобный риск менее реален. Несмотря на это, каждый успешный проект в области ERP является сильным маркетинговым плацдармом для завоевания новых клиентов, в связи с чем консультанты уделяют минимизации этого риска особое внимание. Следует также иметь в виду, что "заваленный" проект способен стать основой для серьезных кадровых решений в отношении его руководителя со стороны самой консалтинговой компании.

Предотвратить это можно с помощью поддержания постоянного диалога с клиентом и грамотного оформления всех решений, принимаемых в ходе проекта. При этом консультант, в особенности, если он выступает в роли руководителя проекта, должен находиться в постоянном поиске компромисса между требованиями ключевых представителей заказчика и бюджетом проекта.

Риск перерасхода бюджета проекта

Если исходная трудоемкость проекта была ошибочно занижена, то в большинстве случаев консалтинговая компания без лишних вопросов возьмет компенсацию дополнительных затрат на себя. Но более опасной для нее является ситуация, когда в ходе проекта заказчик начинает менять требования, затягивать принятие решений и т. п.

Руководитель проекта обязан снизить этот риск за счет постоянного мониторинга процессов и прогнозирования проблем, возникающих в ходе реализации проекта. Данный риск в значительной степени может быть снижен благодаря использованию компанией-консультантом апробированной технологии внедрения ERP-систем, что определяется скорее опытом и квалификацией конкретных сотрудников, нежели компании в целом.

Упущенная выгода

Ни одна консалтинговая компания не в состоянии держать большое число сотрудников "про запас" на случай резкого роста спроса на ее услуги. Проект же, окончание которого затянулось, не позволяет ей маневрировать ресурсами и чреват потерей потенциальных заказчиков. Поэтому чем более предсказуемо завершаются проекты внедрения, тем устойчивее чувствует себя компания, тем выше ее текущая рентабельность и тем лучше она способна планировать загрузку своих ресурсов и активнее выстраивать маркетинговую политику.

Снизить риск возможного затягивания сроков реализации проектов, а значит, улучшить финансовое положение компании реально за счет использования тех же самых технологий работы, которые консультанты предлагают своим клиентам. К сожалению, пока еще не многие консалтинговые компании сами используют современные IT-решения для автоматизации своей деятельности.

Пути снижения риска при внедрении КИС

Из сказанного становится ясно, что риски проекта по внедрению ERP-системы могут рассматриваться различными его участниками абсолютно по-разному. Например, риск того, что проект окажется в результате более трудоемким, чем предполагалось ранее, актуален скорее для рядовых сотрудников и консультантов, чем для собственников компании и ее топ-менеджмента. А, например, опасность того, что внедрение системы потребует существенного повышения уровня квалификации сотрудников, не имеет принципиального значения для консультантов, собственников и даже сотрудников, принимающих участие во внедрении, но может оказаться важным для топ-менеджеров и работников компании, не задействованных во внедрении.

Проведенный анализ позволяет распределить проектные риски по участникам процесса внедрения, к которым относятся все перечисленные группы людей. Это в свою очередь помогает руководителям проекта по внедрению ERP-системы в компании выявить сотрудников, для которых конкретный риск является наиболее критичным, и совместно снизить его, а остальным участникам проекта - лучше понимать позиции друг друга при поиске компромиссных решений.
I.2.4. Обоснование выбора ERP-системы на ЗАО «Бумизделия»

Большинство российских предприятий, в том числе и ЗАО «Бумизделия», даже в производственной сфере осуществляет свою деятельность таким образом, что внедрение программных комплексов, построенных на базе ERP-систем, представляется трудновыполнимым. Одним из основных принципов этих систем является их глобальность, интеграция всей информации в единое целое. Побочным эффектом такой организации является негибкость в работе, невозможность отката и пр. С другой стороны, тот анализ хозяйственной деятельности, который сейчас востребован нашими менеджерами, прекрасно реализуется в финансово-учетных системах.

Основные отличия между зарубежными и российскими системами заключаются в следующем:

Зарубежные системы ориентированы на хорошо структурированную иерархическую систему процессов, выполняемых на предприятии.
Зарубежные системы, как правило, опираются на наборы стандартов, которым процессы должны удовлетворять.
Зарубежные системы, направленные на автоматизацию управления, в настоящее время поддерживают полный набор управляющих функций (в рамках процесса или предприятия): планирование - контроль отклонений (учет) - регулирование.
Зарубежные системы включают приложения, использующие методы, позволяющие оптимизировать решение ряд частных управленческих задач, например, выбор оптимального маршрута при управлении транспортом.
Российские системы, как правило, направлены на решение только задач учета и генерации бухгалтерской отчетности.

Табл. 1.8.

Сравнительный анализ зарубежных и отечественных систем

	Отечественная система		Зарубежная система
Функция системы	Позволяет делать	Качественный выигрыш	Позволяет делать	Качественный выигрыш
Блок проектирования
Item Part Number Control (Управление структурой изделия)	нет	нет	Управляет структурой изделия с точностью до комплектующих (узлов и агрегатов)	Повышение точности данных для планирования производственной деятельности, обеспечение стыка с системами проектирования
Bill of Materials Control (Управление спецификациями продуктов)	нет	нет	Контролирует весь перечень материалов, требуемых для производства конечного изделия (как количественно, так и в финансовом эквиваленте)	Повышение точности данных для планирования производственной деятельности, обеспечение стыка с системами проектирования
Блок контроля инженерной документации
Routings (Маршрутизация)	нет	нет	Управляет распределением потока заказов по цехам (рабочим местам)	Оптимальная загрузка цехов (оборудования)
Estimating (Смета)	нет (есть в виде отдельных программ)	нет	Оценка влияния изменений	Точный учет затрат, связанных с изменениями
Design Engineering (Разработка технологии)	нет	нет	Подготавливает технологию выпуска продукции	Оптимальная технология выпуска продукции
Блок управления закупками
Vendor Performance (Исполненные поставки)	Учет поступлений на склад	Точный учет запасов	Учет исполнения запланированных поступлений	Точный учет запасов, повышение достоверности планирования
Purchase Order Management (Управление заказами на закупку)	нет	нет	Планирование и ввод заказов на закупку	Сокращение материальных запасов за счет обеспечения поставок в требуемый срок
Subcontract Purchase Orders (Заказы на закупку по субконтрактам)	нет	нет	Планирование и ввод заказов на закупку, выполняемых субподрядчиками	Сокращение материальных запасов за счет обеспечения поставок в требуемый срок
Блок управления материальными запасами
Inventory Control (Управление запасами)	Учет запасов	Точный учет запасов	Планирование и учет запасов	Сокращение материальных запасов за счет планирования поставок к требуемому сроку
Master Production Scheduling (План-график выпуска продукции)	нет	нет	Среднесрочный объемно-календарный план выпуска продукции	Выпуск продукции к требуемому сроку, сокращение издержек на хранение продукции
Material Requirements Planning (Планирование потребностей в материалах)	нет	нет	Планирование необходимых материалов по количеству и срокам	Сокращение времени простоя из-за нехватки материалов, сокращение материальных запасов
Lot/Serial Tracking (Отслеживание партий/серий)	Партионный учет на складе	Поддержка процессов ценообразования, учета издержек, продаж	Учет выпуска партий продукции	Повышение точности планирования продаж, сокращение материальных запасов
Rough-Cut Capacity Planning (Укрупненное планирование мощностей)	нет	нет	Планирование необходимых мощностей на основании требуемых для выпуска видов продукции ресурсов	Оптимальная загрузка критических ресурсов под виды продукции
Производственный блок
Shop Floor Control (Управление на уровне производственного цеха)	нет	нет	Составление оперативных (дни-месяц) план-графиков	Оптимальная загрузка цеха, детальное планирование выпуска продукции
Capacity Requirements Planning (Планирование потребностей в мощностях)	нет	нет	Детальное планирование потребных мощностей до уровня рабочих центров	Оптимальная загрузка всех рабочих мест
Project Control (Управление проектом)	нет	нет	Управление проектами предприятия	Выполнение проектов с требуемым качеством в заданные сроки
Блок управления издержками
Job Costing (Трудовые издержки)	Учет кадров, расчет заработной платы	Вся российская специфика кадрового учета и расчета заработной платы	Рассчитывает трудозатраты	Выделение затрат, связанных с работой персонала
Cash Flow Analysis (Анализ наличных потоков)	Как правило, наличные денежные потоки учитываются разными функциями	Учет наличных поступлений и выплат	Анализ всех денежных потоков предприятия	Оптимальное регулирование денежных потоков
Actual Costs (Действительные издержки)	нет	нет	Расчет реальной себестоимости	Выявление неэффективных участков и технологий
Standard Costs (Нормативная стоимость)	Разнесение издержек в рамках бухгалтерского плана счетов	Оптимизация налогообложения	Расчет плановой себестоимости	Поддержка процесса снижения издержек
Work Breakdown Structure (Стоимость этапов работ)	нет	нет	Расчет себестоимости работ по отдельным этапам	Поддержка процесса снижения издержек
Блок управления финансами
Accounts Receivable (Выставленные счета)	Выставление счетов к оплате	Учет выставленных счетов	Выставление счетов к оплате	Учет выставленных счетов
Accounts Payable (Оплаченные счета)	Регистрация оплаты счетов	Учет реальной оплаты выставленных счетов	Регистрация оплаты счетов	Учет реальной оплаты выставленных счетов
General Ledger (Главная книга)	Учет всех бухгалтерских операций	Реальная картина текущего баланса	Учет всех бухгалтерских операций	Реальная картина текущего баланса
Multi-Company Consolidation (Консолидация баланса от многих компаний)	Объединение баланса нескольких дочерних компаний	Реальная картина баланса нескольких компаний. Как правило, только на конец отчетного периода	Объединение баланса нескольких дочерних компаний	Реальная картина баланса нескольких компаний.
Foreign Currency Conversion (Конвертор валют)	Работа с несколькими валютами	Возможность осуществления расчетов в нескольких валютах	Работа с несколькими валютами	Возможность осуществления расчетов в нескольких валютах
Блок маркетинга/продаж
Sales Order Management (Управление заказами на продажу)	нет	нет	Учет заказов на продукцию	Оптимальная загрузка производства
Order Configurator (Конфигурация заказов)	нет	нет	Планирование последовательности заказов	Оптимальная загрузка складов, поддержка процесса оптимизации денежных потоков
Billing/Invoicing (Выставление счетов-фактур)	Ведение книги продаж/покупок	Соответствие законодательству, сокращение затрат	Ведение книги продаж/покупок	Соответствие законодательству, сокращение затрат
Full Sales Analysis (Полный анализ продаж)	нет (есть только на уровне бухгалтерских счетов)	нет	Анализ всех аспектов продаж	Повышение достоверности прогнозирования/ планирования
Commission Calculation/Reporting (Расчет комиссионных/ отчетность)	нет	нет	Расчет скидок/комиссионных	Гибкая работа с поставщиками и потребителями
Sales Forecasting/Rollups (Прогнозирование продаж)	нет	нет	Подготовка исходных данных для производственых планов верхнего уровня	Повышение достоверности планирования
Quoting (Квотирование)	нет	нет	Квотирование продаж	Повышение прибыли за счет управления спросом

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

	Российская федерация Настоящий Закон определяет условия и порядок трансплантации органов и (или) тканей человека, опираясь на современные достижения науки...		Field of application and normative regulations Умеет находить и оценивать новые рыночные возможности и формулировать бизнес-идею
	Территориальная педагогическая научно-практическая конференция «Современные... ...		1. Сущность и понятие маркетинга Правильно понимать рыночные процессы, умело организовать коммерческую деятельность позволяет маркетинг, который является отличительной...
	Современные международные отношения Московского государственного института международных отношений (университета). Она адресована прежде всего студентам, аспирантам...		Анкета первичной квалификации заказчика в рамках проекта «Внедрение... Первоначально делается опрос по актуальности основных проблем (столбец 1, «Рыночные и индустриальные драйверы»)
	Курс лекций московский государственный институт международных отношений... Современные политические теории. — М.: «Российская политическая энциклопедия» (росспэн), 2000. — 479 с. Isbn 5-9228-0008-6, Isbn...		Современные методы, проблемы и решения процессов диагностирования... Состояние вопроса. Современные автомобильные двигатели с воспламенение топливно-воздушной смеси от сжатия работают в условиях с изменяющимися...
	Владимир набоков: современные прочтения сборник научных трудов Владимир Набоков: современные прочтения: Сб науч тр. / Ран. Инион. Центр гуманит науч информ исслед. Отд культурологии; Отв ред....		Современные способы изучения английского языка Исследовательская работа гум I Тема нашей исследовательской работы: Современные способы изучения английского языка обусловлена необходимостью применения новых информационных...
	Бизнес-планирование инновационной деятельности Переход на рыночные формы хозяйствования в России потребовал пересмотра не только форм и методов основных сфер производственной,...		Программа дисциплины "Современные технологии в web-дизайне" Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 072500. 62 "Дизайн",...
	Пояснительная записка Современные темпы развития Российского гражданского... Современные тенденции развития дошкольного образования требуют разностороннего развития дошкольников. Одним из основных принципов...		Современные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина....
	Программа дисциплины «Современные скриптовые языки программирования» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направлений подготовки 010400....		Рабочая программа учебной дисциплины современные средства разработки... Современные средства разработки приложений: Рабочая программа дисциплины / Т. Н. Лебедева. – Челябинск: оу во «Южно-Уральский институт...

Современные рыночные условия

Похожие: