Уровни управления Планирование
Рис. 2.1. Уровни управления и типы планирования
Отдельное направление бизнеса представляет собой минимальный объект стратегического планирования, характеризующийся рядом продуктовых, рыночных и организационно-структурных признаков, для которого можно разработать бизнес-план. Направления бизнеса должны, по возможности, соответствовать структурным бизнес-единицам, что позволяет обеспечить единство их стратегического и оперативного управления. Примерами направлений бизнеса на предприятии средств механизации являются производство лифтов и производство эскалаторов.
На однопрофильном предприятии, по понятным причинам, отсутствует корпоративное планирование. На малых и средних предприятиях бизнес-планирование может осуществляться и без выделения направлений бизнеса, на уровне всего предприятия.
В соответствии с указанными типами планирования выделяют следующие виды планов: корпоративный план, бизнес-планы (бизнес-единиц или всего предприятия, отдельного проекта), операционные планы деятельности структурных звеньев.
По степени охвата объекта планирования различают общее и частичное планирование. Общее планирование разрабатывается для компании в целом и охватывает все области и аспекты планирования. Ему соответствует общий план компании. Частичное планирование охватывает лишь отдельные звенья (отделения) или области ее деятельности, например производство или финансы. Им соответствуют частные планы.
По предмету планирования (функциональной области деятельности) различают: планирование производства, снабжения, маркетинга, сбыта, финансов, персонала, НИОКР (инноваций) и др. Функциональные области выступают предметом планирования и управления в организации, определяют ее структуру управления.
Функциональные области деятельности — это основные виды деятельности соответствующих подразделений, объединенные специфической целью и однородностью взаимосвязанных задач, выполнение которых необходимо для достижения всей организацией поставленных целей. Типичные функциональные области соответствующих подразделений: сбыт, маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР (инновации). Им соответствуют: план сбыта, план маркетинга, производственный план, финансовый план, план по персоналу, план НИОКР.
По степени повторяемости различают систематическое (регулярно повторяющееся, периодическое) планирование и единовременное планирование (нерегулярное, осуществляемое от случая к случаю).
Так, стратегические и тактические планы стали основой систематического цикла планирования на предприятии. Систематическое планирование используется для организации процессов планирования и разработки планов предприятия в целом и его структурных подразделений, в рамках которых на определенный период времени ставятся цели, планируются мероприятия и необходимые ресурсы. Этому типу планирования соответствует корпоративный план для компании в целом и бизнес-планы ее бизнес-единиц.
Единовременное планирование осуществляется нерегулярно. В этом случае предметом планирования являются проекты1 — ограниченные во времени комплексы действий, разрабатываемые для достижения поставленных целей, которые могут и не повторяться когда-либо еще м будущем. Им соответствуют бизнес-планы проектов.
Проекты могут осуществляться в рамках разных временных периодов. Планирование проектов может относиться как к организации в целом (например, бизнес-план создания нового предприятия), так и к его отдельному элементу (проект реконструкции или технического перевооружения цеха). Как правило, они разрабатываются «по требованию», под конкретную стратегическую задачу (например, планирование/ разработки, производства и внедрения на рынок нового продукта), зачастую связаны с необходимыми капиталовложениями (инвестиционные проекты) или маркетинговыми операциями (организация и планирование рекламной компании).
Инвестиционный проект (investment project) порождается некоторым проектом, предполагает обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимую проектно-сметную документацию. Он представляет собой объект реального инвестирования (как правило, в форме приобретения, нового строительства, реконструкции, модернизации 1
1 Проект (project) понимают в двух смыслах: во-первых, как комплекс документов, содержащих цель предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на ее достижение; во-вторых, как сам комплекс действий (работ, услуг, управленческих операций и решений), направленных па достижение сформулированной цели. То есть термин «проект» понимается и как документация, и как деятельность [Методические рекомендации, 2000, ( 104]. В данном случае он используется нами во втором значении, как деятельность.
В литературе по управлению проектами проект рассматривают как сферу деятельности, направленную на изменение какой-либо системы в соответствии г поставленными целями.
производства и т. п.) и реализуется на основе описания практических действий по его осуществлению (соответствующего бизнес-плана инвестиционного проекта).
Следует различать проекты и программы. Программа, как правило, включает несколько взаимосвязанных проектов, которые представляют собой набор различных планируемых на определенный временной период мероприятий и планов, направленных на достижение определенных целей. В отличие от программ проект характеризуется меньшими масштабами и сложностью, имеет ограниченный горизонт планирования. Программа ориентирована на более длительный период (например, программа управления качеством).
Систематическое и единовременное планирование в компаниях могут интегрироваться в общую систему планирования.
8. По степени адаптации различают жесткое и гибкое планирование. Поскольку внешняя среда предприятия динамична, то планы предприятия должны адаптироваться к происходящим изменениям.
Система планирования, предполагающая адаптацию планов в соответствии с изменяющимися условиями, называется гибким планированием. Противоположностью гибкого планирования является жесткое планирование, которое допускает для всего планового периода только обязательные частные планы.
Гибкое планирование особенно подходит в ситуациях риска и предполагает, что план первого года в цепи планов обязателен, в то время как остальные являются адаптируемыми альтернативными частными планами. Процесс гибкого планирования на несколько периодов можно представить в виде дерева решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения (альтернативные частные планы), которые могут быть реализованы со всеми их последствиями. Однако в хозяйственной практике приемы динамического расчета оптимальной цепочки частных планов по дереву решений находят ограниченное применение в силу их сложности.
При жестком планировании в начале первого периода принимается обязательное решение не только по альтернативе этого периода, но и по всей цепочке альтернатив дерева решений. Такой тип планирования приемлем, если общее планирование предприятия осуществляется при полной информации о будущем развитии. Частные планы при жестком планировании определяются с помощью моделей оптимизации или на основе опыта. Техника жесткого планирования обеспечивает предметную координацию и реализуемость частных планов и
всей системы. Недостаток жесткого планирования состоит в том, что в случае, если ожидаемые ситуации не наступают, все последующие решения уже приняты, что не позволяет в дальнейшем принимать более подходящие адаптивные решения.
По степени детализации различают агрегированное (укрупненное) планирование, которое ограничивается установлением общих контуров и виде укрупненных контрольных цифр по определенным показателям, и детальное планирование процесса или объекта, сопровождаемое детальными расчетами показателей. Им соответствуют агрегированные и детальные планы.
По форме координации в процессе планирования на предприятии возникает необходимость координации (согласования) всех частных планов между собой с учетом общих целей предприятия.
Проблема координации частных планов может решаться двумя путями:
путем последовательного планирования, когда планы разных функциональных отделов или иерархических уровней составляются последовательно шаг за шагом, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующихся согласо-
8 / ваний;
путем синхронного планирования, когда за один прием планирования составляются планы для всех функциональных отделов с учетом всех существующих взаимозависимостей.
Формы координации классифицируют по трем признакам:
по временной координации;
по предметной координации;
по иерархической координации.
Но признаку временной координации различают:
последовательное планирование, согласно которому планы разрабатываются с определенной периодичностью (например, 1,5 года, 10, 15 лет) и по завершении одного плана на его базе разрабатывается другой (например, при пятилетием плановом периоде составляют пять отдельных планов, причем вначале составляется план на первый год, опираясь на его результаты и данные, составляют план на второй год и т. д.);
синхронное планирование, когда содержание планов на все пять лет определяется одновременно с учетом их временных взаимозависимостей;
скользящее планирование с перекрывающими один другой периодами, при котором после истечения определенного срока (например, первого года в пятилетке) план продлевается на такой же срок — на год, т. е. 4 + (1);
внеочередное планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например антикризисное планирование в ситуации банкротства предприятия и разработка соответствующего бизнес-плана.
Последовательное и скользящее планирование представлено на рис. 2.2.
Скользящее планирование:
Краткосрочные планы
Краткосрочные планы
2-й долгосрочный план
1 -й долгосрочный план
Последовательное планирование:
В периоде 1
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
В периоде 2
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
В периоде 3
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
|
В периоде 4
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
2 Детальное планирование \^\ Предварительное планирование
Рис. 2.2. Типы планирования во временной последовательности
[Хан, 1997, с. 49]
Продолжение планирования, требующее последующей разработки детализированных планов по завершении предыдущего частного плана и соответствующей адаптации предварительных планов из года в год, называют скользящим планированием. Так, при скользящем планировании план первого года прорабатывается детально (например, частные планы могут быть разработаны подробно по полугодиям), а остальные четыре годовых плана — в общих чертах. При этом детальное планирование осуществляется регулярно по истечении частного плана, а предварительное планирование также идет регулярно, год за годом.
Предметная координация планирования предполагает получение общих (скоординированных) планов, наиболее благоприятных с точки зре- и ия достижения целей организации. Для уменьшения количества туров 11ланирования предполагается начинать с планирования работы функционального отдела с наименьшей производительностью (т. е. с планирова- 11 ия «узких мест») и дополнить его частными планами всех функциональ- мых отделов, которые сводятся в один общий план.
Предметно-последовательное планирование — после согласования многократных туров частного планирования обеспечивает предметную координацию и реализуемость общего плана.
Цель предметно-синхронного планирования состоит в разработке одного общего плана предприятия с одновременным охватом всех функциональных отделов в их взаимозависимости на один или несколько периодов. Синхронное планирование осуществляется централизованно в отделе по планированию и требует наличия модели синхронного планирования. Некоторые из крупных предприятий используют такие модели.
11. По ориентации идей планирования, согласно типологии, предложенной Р. Акоффом, выделяют четыре основных типа планирования [Акофф, 2002]:
/ 1) реактивное планирование (reactive — возврат к прошлому), в ко
тором плановики ориентированы на прошлое, с оглядкой на историю развития фирмы;
инактивное планирование (inactive — приспособление к настоящему), характеризуемое инертностью поведения плановиков, их ориентацией на настоящее, когда они удовлетворены существующим положением вещей и хотят сохранить его, рассуждая по принципу «лучшее — враг хорошего»;
проактивное планирование (proactive — упреждение, смотрит в будущее) ориентировано на упреждение событий будущего, когда плановики стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся возможности, при этом оказывается весьма полезным ситуационное планирование;
1) интерактивное планирование (interactive — взаимодействие) ориентировано на взаимодействие, в ходе которого плановики рассматривают будущее как продукт созидательной деятельности, а потому стремятся проектировать желаемое будущее и изыскивать пути его построения.
И табл. 2.3 представлены четыре основных вида ориентации в планировании.
Будучи сторонником интерактивного подхода в планировании, Р. Акофф приводит следующую аналогию [Акофф, 2002, с. 64]:
реактивисты пытаются плыть против него;
инактивисты пытаются удержаться в бурном потоке;
проактивисты стараются оседлать его первую волну;
интерактивисты стремятся контролировать поток.
Таблица 2.3. Четыре основных вида ориентации в планировании
[Акофф, 2002, с. 55]
Ориентация
|
Прошлое
|
Настоящее
|
Будущее
|
Реактивная
|
+
|
-
|
-
|
Инактивная
|
-
|
+
|
-
|
Проактивная
|
-
|
-
|
+
|
Интерактивная
|
+/-
|
+/-
|
+/-
|
+ положительное отношение - отрицательное отношение
|
Подводя итог рассмотрению различных типов планирования, необходимо отметить, что на практике чаще всего используют комбинации различных типов планирования и видов планов. Совокупность различных типов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называют формой планирования.
Выбор формы планирования во многом зависит от стадии развития бизнеса компании. Как правило, на начальном этапе развития бизнеса используемая система планирования и ее планы не отличаются особой сложностью. Для бизнеса зрелой и крупной компании реализуемая ею форма системы планирования достаточно сложна и многообразна, а сами планы более масштабны. К числу других факторов, влияющих на выбор форм планирования, относятся: особенности вида бизнеса, квалификация персонала, организация процесса планирования и др. Заметим, что любая форма планирования может рассматриваться одновременно с разных точек зрения: содержания плановых решений, временного горизонта планирования, степени повторяемости и детализации плановых операций и т. д.
Подходы к организации планирования
В зарубежной и отечественной практике используются различные подходы к организации процесса планирования в иерархических системах
управления. Наибольшее распространение на практике получили три подхода к планированию: «сверху вниз», «снизу вверх» и «встречное планирование» на основе сочетания первого и второго (рис. 2.3).
Традиционно основная ответственность за организацию процессов планирования возлагалась на менеджеров высшего уровня управления. Однако современная идеология планирования предполагает участие в этом процессе и других сотрудников фирмы. Заметим, что не существует универсальных процессов планирования, которые подходили бы любой без исключения организации. Правильный выбор процесса планирования для конкретной организации зависит от множества факторов.
Рис. 2.3. Подходы к организации процесса планирования
[Экономика предприятия, 1999, с. 295]
Рассмотрим традиционные подходы к планированию и некоторые новые тенденции.
Подход «сверху вниз». Долгое время корпоративное планирование рассматривалось как функция высшего руководства или (чаще всего) центральных отделов планирования, состоящих из группы специалис- тов-плановиков, подчиненных непосредственно исполнительному директору или президенту фирмы (рис. 2.4).
Планирование по принципу «сверху вниз» получило наибольшее распространение в 1970-е гг. Центральный отдел планирования собирал данные и разрабатывал стратегические планы, которые после утверждения президентом доводились до руководителей дочерних компаний, отделений и отделов.
Чаще всего планирование на основе подхода «сверху вниз» было характерно для специализированных предприятий, в которых ключевые стратегии и задачи каждого отделения формировались на уровне предприятия в целом и затем выступали руководством к действию для руководителей и сотрудников отделений.
Руководители
отделений
Линейные
руководители
Рис. 2.4. Роль и место отдела планирования в оргструктуре управления
компанией
Подход «снизу вверх». Этот подход основан на децентрализации планирования. Необходимость учета постоянно изменяющихся рыночных условий и предпочтений потребителей способствовала децентрализации функций планирования и передачи их руководителям отделений. Сущность подхода «снизу вверх», более характерного для диверсифи-
35
цированных компаний, заключается в том, что цели и производственные планы отделений стати формироваться самими отделениями, а центральные отделы стратегического планирования взяли на себя разработку основных показателей компании в целом и координацию планов. Появились специалисты по планированию непосредственно в отделениях компании с целью оказания помощи менеджерам в разработке собственных стратегических решений. Были созданы специальные группы планирования — это временные группы, включающие линейных менеджеров, несущих ответственность за разработку стратегического плана и весь процесс планирования в компании (рис. 2.5). Они разрабатывали варианты достижения долго- и среднесрочных « I ратегических целей и вырабатывали практические рекомендации но их достижению, При таком подходе к планированию разработка плана основывалась не на абстрактных умозаключениях, а на знании реалий рынка и операционной деятельности. Это привело к тому, что планы стали разрабатываться теми, кто реально отвечает за их выполнение.
I 'уководители
о? делений
Линейные
руководители
|] Специальная группа планирования
Hi г. 2.5. Роль и место децентрализованного планирования в оргструктуре
управления компанией
36
Раздел I. Введение в бизнес-планирование
Реальным примером практического использования децентрализованного планирования является компания Johnson &Johnson, включающая 33 направления бизнеса, 168 подразделений в 53 странах мира. По данным одного из зарубежных исследований, около 2/3 американских компаний в планировании используют подход «снизу вверх», 1/3 планируют на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» практически отсутствует [Дафт, 2001].
«Встречное» планирование осуществляется, как правило, комбинированно: «сверху вниз и снизу вверх». Оно соединяет в себе централизованный и децентрализованный способы принятия решений с целью преодоления их слабых мест и использования преимуществ обоих способов в едином процессе планирования. Представители разных уровней управления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (плановых конференций), являющихся основой формирования и утверждения плана (рис. 2.6). «Встречное» планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением движения снизу вверх. При продвижении как сверху вниз, так и в обратном направлении могут возникать подциклы планирования. Процесс «встречного» планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны руководством удовлетворительными, после чего планы утверждаются.
Однако организационные затраты при «встречном планировании» выше, чем при двух других способах. Его достоинства состоят в том, что оно в большей мере отвечает личностным требованиям (профессионализм, уровень знаний и др.) и предметным требованиям (координация планов, снятие потенциальных конфликтов, вертикальное и горизонтальное согласование, соблюдение полномочий и ответственности в планировании) в системе планирования. Недостатком этого способа является все же последовательный подход к формированию общего плана, который, скорее, только в удовлетворительной мере соответствует представлениям высшего руководства о целях компании.
Новая парадигма в планировании. За последние два десятилетия целый ряд компаний стали вовлекать в процесс планирования работников всех уровней управления. В условиях неопределенности и нарастания конкуренции стратегическое мышление и участие работников в процессе разработки планов становятся все более необходимыми. Новая парадигма предполагает, что менеджеры среднего звена и специалисты-плановики компании выполняют вспомогательную поддержи-
ома 2. Методология и организация планирования
37
О
Совещания по планированию для постановки
и утверждения целей и возможностей их достижения
Рис. 2.6.«Встречное» планирование [Хан, 1997, с. 50]
и нищую роль, оказывая помощь линейным менеджерам и сотрудникам i разработке динамичных планов организации.
la практике для вовлечения широких кругов сотрудников в обсуж- имие проблем развития компании используется метод, который полу- ||| i название «искусство стратегического диалога» [Van der Heijden, ШШ]. Чаще всего он начинается с обсуждения одного или двух ключе- IMX аспектов деятельности, отличающихся высоким уровнем непред- кпауемости и имеющих наибольшее значение для развития компании, dr год представляет собой способ вынесения суждений о будущем и in поминает разработку нескольких равновероятных направлений бу- lymero развития компании.
Внедрение планирования в организациях. Планирование стано- и пт и действенным инструментом только тогда, когда работники не- мн редственно вовлечены в процесс планирования, принимают не- и м родственное участие в процессе постановки целей и разработке I чипов их достижения.
()собая роль высшего руководства заключается в том, что они должны ||и 1милять интерес к процессу планирования, оказывать ему полную под- * р кку и участие. Это одна из важнейших их функций. Планирование »• • i фежнему начинается и заканчивается на вершине иерархии. Высшие
33
Раздел I. Введение в бизнес-планирование
менеджеры определяют общую схему планирования и принципы постановки целей, несут полную ответственность за эффективность планирования.
Обучение сотрудников. Стратегическое планирование требует знания рынков и других элементов внешней среды бизнеса, а также глубокого понимания внутренней среды фирмы. Поэтому для вовлечения в стратегическое планирование менеджеров низового уровня и рядовых сотрудников требуется их обучение.
Новые роли специалистов по планированию. Сегодня они выполняют вспомогательную, поддерживающую функцию. Она заключается в сборе данных, проведении статистического анализа, построении графиков и расписаний, оказании помощи остальным работниками в формулировке целей и разработке планов. Их задача — обеспечивать информацией, стимулировать сотрудничество и облегчать планирование.
-
Принципы планирования
Планирование должно соответствовать определенным требованиям, которые сформулированы в виде принципов, определяют характер планирования и одновременно являются его признаками.
Совокупность принципов планирования, известных в настоящее время науке, можно разделить на две группы: общие и специфические.
К числу общих принципов планирования можно отнести: целенаправленность, целостность и полноту, гибкость, актуальность, эффективность.
К числу специфических относятся: уровень стандартизации, уровень точности, согласованности планов, уровень документального обеспечения, принцип непрерывности, принцип участия и другие особенности систем планирования.
Отметим, что некоторые из административных принципов управления, сформулированные еще А. Файолем, сохраняют свою значимость для планирования и по сей день. Например, принцип единства управления и единый план работы. Заметим, что если административные принципы управления были достаточно эффективны в относительно предсказуемых, простых ситуациях, то в условиях динамичных изменений бизнес-среды возможности их применения ограничены.
1. Целенаправленность системы планирования и системы планов проявляется в том, что цели верхнего уровня являются исходным пунктом всего процесса планирования, а также его результатом. Формиро-
1 ома 2. Методология и организация планирования
39
мание отдельных разделов общего плана предприятия (или частных планов) должно вытекать из целей верхнего уровня и обеспечивать возможности их достижения.
Целостность и полнота. Системное, целостное и полное представление о событиях и процессах можно получить только на основе всей с овокупности взаимосвязанных планов, что позволяет менеджерам девать содержательные и обоснованные выводы.
Гибкость системы планирования. Система планирования тогда обладает гибкостью, когда она может приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней среде. Так, в ходе плакирования рекомендуют жестко задавать мероприятия только тогда, когда это кажется абсолютно необходимо, а в остальном планировать I ибко. Для этого необходимо в определенных границах оставлять возможность пересмотра и уточнения плана, так как новая информация и дополнительные сведения о конъюнктуре рынка могут влиять на постановку и выполнение производственных задач. Для повышения уровня I ибкости рекомендуют также разрабатывать альтернативные планы, а ы гем в ходе реального развития ситуации принимать решение о том, ка- каи плановая альтернатива должна быть реализована в каждый период.
Актуальность. Информация на входе, в процессе переработки информации и на выходе из системы планирования должна соответство- иать требованиям ее актуальности.
Эффективность. Издержки, связанные с формированием системы планирования, не должны превышать результат (эффект) от ее внедрении и практического использования. Эффективность планирования заик гит от координации и интеграции планов в процессе планирования. < )днако не следует переходить границы, за которыми «избыток планиро- и.тия» сковывает инициативу и предприимчивость работников, а также » mi окает мотивацию персонала.
I*. Акофф сформулировал и обосновал три основных принципа ин- н |активного планирования: принцип участия, принцип непрерывно- • ши и принцип холизма (планирование «сразу всеми») [Акофф, 2002]. Рассмотрим их, поскольку они также важны для успешного процесса к лавирования в организации.
(') Принцип участия предполагает, что важнейшим продуктом плакирования является сам процесс. Поэтому главные выгоды дает учас- |цг и этом процессе, которое обеспечивает многообразие точек зрения на проблемы планирования. Чем больше различаются точки зрения на проблему, тем больше альтернативных путей ее решения может быть предложено.
40
Раздел 1. Введение в бизнес-планирование
Каждое подразделение предприятия само разрабатывает свой план. Планирование, основанное на принципе участия, называют партиси- пативным. Принцип участия подразумевает, что никто не может эффективно планировать для кого-то другого.
Руководители подразделений должны быть непосредственно вовлечены в процесс планирования — это одна из важнейших их функций. Принцип участия позволяет уменьшить трудности, с которыми связано выполнение планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, в составлении которых они принимали непосредственное участие.
Принцип непрерывности в планировании заключается в том, что сам процесс планирования в фирме должен быть непрерывным процессом, направленным на адаптацию решений, относящихся к будущему, с учетом обновления информации о состоянии дел фирмы и внешней среде ее бизнеса. Планирование превращается в процесс последовательной корректировки планов, который должен постоянно возобновляться.
В реальной практике планирование носит скорее циклический характер, при этом цикл планирования повторяется ежегодно. Сущность планирования определяется как процесс непрерывной корректировки планов, помогающий фирме адаптироваться и выжить в конкурентной борьбе. Поэтому необходимо иметь гибкий план, который можно постоянно корректировать, а не жесткий план, который нельзя выполнить.
В масштабе отдельной фирмы план может быть великолепным, но он будет обречен на провал, если руководство не осознает тех несоответствий, которые возникают по мере свершения реальных событий. Таким образом, планирование должно быть непрерывным процессом, а планы безусловно должны постоянно переоцениваться и корректироваться с учетом непрерывно поступающей информации.
Принцип холизма (единства), по мнению Р. Акоффа, состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Все организации разделены на уровни иерархии, в каждом из них есть структурные звенья, отличающиеся по своим функциям, продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие звеньев одного уровня иерархии, интеграция — между звеньями разных уровней.
Различные подразделения должны скоординировать свои планы, чтобы частные планы свести в общий план, свободный от претензий и конфликтов. Суть принципа координации сводится к тому, что деятельность звеньев одного уровня следует планировать одновременно и во взаимозависимости с другими (путем так называемого синхронного множественного планирования), поскольку проблемы подразделения
I ома 2. Методология и организация планирования
41
чаще всего связаны с его взаимодействием с другими подразделениями п решать их нужно одновременно, с разных точек зрения.
Принцип интеграции состоит в том, что планирование, осуществляемое' независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях.
Сочетание этих двух принципов дает принцип холизма, согласно которому чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости. Этот принцип про- шнопоставляется последовательному планированию («сверху вниз», «снизу вверх»). Интерактивное планирование требует усилий и времени, а потому может быть оправдано в случае значительных улучшений работы организации.
И заключение отметим, что следует обеспечивать определенную со- : ни ованностъ между принципами планирования и принципами управления, такими как объем делегирования полномочий, стиль управления. ()собенности построения системы планирования и выбор ее формы должны способствовать достижению высоких результатов, повышению конкурентоспособности предприятия.
Основные термины
Методология и методика планирования, форма планирования; принцип координации; принцип интеграции; партисипативное планирование.
Контрольные вопросы и задания
Что понимают под методологией планирования и каково ее влияние на практику планирования и его конечный результат?
В чем отличие долгосрочного планирования от прогнозирования и как они между собой соотносятся?
J. Проведите анализ соотношения функций планирования и контроля, выполняемых менеджерами на каждом уровне управления. Каковы происходящие изменения в зависимости от рассматриваемого уровня иерархии в управлении?
4, Представьте себе, что университет собирается: 1) внести изменения в учебные планы по подготовке менеджеров с целью учета требований современной практики менеджмента; 2) активизировать работу студентов в проведении научных исследований; 3) расширить возможности по трудоустройству своих выпускников. Какими типами планирования и подходами к планированию вы пореко
мендуете воспользоваться, чтобы провести соответствующие мероприятия и достичь желаемого результата?
В чем суть партисипативного планирования?
Назовите общие принципы планирования и их особенности.
Каковы особенности принципов координации и интеграции в планировании?
Что понимают под формой планирования и от чего зависит ее выбор для конкретного предприятия?
|
