Метод STEEP-анализа используется для того, чтобы:
выявить важные факторы окружающей среды, текущие ключевые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе;
оценить их позитивное и негативное воздействие на организацию; .'^способствовать разработке предположений по формированию
конкурентной стратегии компании и бизнес-плана.
Качественный анализ окружающей среды позволяет выявить возможности и угрозы, формирующиеся в данной окружающей среде.
74
Раздел L Введение в бизнес-планирование
Процесс анализа пяти сегментов сводится к следующему [Фляйшер, 2005]:
понять анализируемый сегмент окружающей среды, выявить воздействие его тенденций на организацию;
понять взаимосвязи между выявленными тенденциями;
соотнести тенденции между собой и выявить разногласия;
спрогнозировать будущее направление разногласий;
сделать выводы.
Метод SWOT-анализа относится к числу наиболее популярных и универсальных инструментов и используется для проведения как стратегического, так и тактического анализа среды бизнеса компании, выявления ее внутренних возможностей (сильных и слабых сторон) и внешних условий (возможностей и угроз). Аббревиатура SWOT состоит из английских названий четырех слов: сильные стороны (S — Strengths), слабые стороны (W — Weaknesses), возможности (О — Opportunities), угрозы (Т — Threats). Модель SWOT-анализа в общем виде представлена в табл. 4.2.
Применение метода SWОТ-анализа включает два этапа.
Идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окружающей среды (сначала выявление возможнос- тей/угроз, затем — сильных/слабых сторон организации).
Выявление стратегического соответствия внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обосновать необходимость проведения стратегических изменений и устранения несоответствия.
Метод SWOT-анализа прост для понимания, позволяет организовать мышление и быстро оценить огромный объем информации, наглядно представить результаты анализа в виде схемы. Недостатки метода в том, что он представляет описательную модель, основывается на качественных факторах, не дает аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций.
Указанные и другие методы стратегического и конкурентного анализа достаточно широко представлены в литературе и подробно рассматриваются в работах [Фляйшер, 2005; Ламбен, 2004, и др.].
Методы прогнозирования
Методы прогнозирования широко используются в планировании, например, для построения прогнозов развития рыночного спроса на то-
:)гап 2. Выявление стратегического соответствия внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды
Этап 1. Идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окружающей среды
Таблица 4.2. Модель SWOT-анализа [Фляйшер, 2005]
75
1ома 4. Методическое и информационное обеспечение планирования
Внешние возможности
|
Внешние угрозы
1.
|
2.
|
2.
|
3.
|
3.
|
4.
|
4.
|
ит. д.
|
ит. д.
|
Внутренние сильные стороны
1.
|
Внутренние слабые стороны
1.
|
2.
|
2.
|
3.
|
3.
|
4.
|
4.
|
и т. д.
|
ит. д.
|
|
|
Внутренние факторы
|
|
|
сильные стороны
|
слабые стороны
|
3
|
£ J
|
Внутренние сильные сторо
|
Внутренние слабые стороны в отно
|
%
|
о р 2 о
|
ны в соответствии с внешни
|
шении к внешним возможностям
|
t
&
|
со О О X
ш
|
ми возможностями
|
|
1
|
3
|
Внутренние сильные сторо
|
Внутренние слабые стороны в отно
|
1
|
со
о
|
ны в соответствии с внешни
|
шении к внешним угрозам
|
%
ш
|
о.
с
>*
|
ми угрозами
|
|
марком рынке. В литературе существующие методы прогнозирования ( шесифицируют по двум критериям: по степени свободы процесса про-
i позирования от субъективности и по объему аналитической работы. < ответственно различают субъективные (качественные, основанные на интуиции, воображении) и объективные (количественные) методы, а также эвристические (основаны на эмпирических данных и экстраполяции тенденций) и аналитические (причинно-следствен- ные, прогнозирующие спрос в зависимости от выявленных фактором) методы (рис. 4.1) [Ламбен, 2004].
Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различного рода опросах и экспертных оценках. К ним Относятся: репрезентативный опрос, опрос экспертов.
76
Раздел I. Введение в бизнес-планирование
А Аналитические
Экспертные оценки
Динамическое
моделирование
Субъективные
-► Объективные
Упрощенные методы
Эвристические
и экстраполяционные
методы
Упрощенные
Рис. 4.1. Типология методов прогнозирования спроса [Ламбен, 2004, с. 354]
Качество прогнозирования с использованием метода репрезента- тивного опроса зависит от репрезентативности выборки опрашиваемых, а также от того, в какой форме ставится вопрос, и др.
В основу прогнозов, основанных на опросе экспертов, закладывают-;] ся не объективные данные, а суждения менеджеров или потребителей. Наибольшее распространение получили три метода: метод Дельфи, метод оценки торгового персонала, метод исследования намерений покупателей. Указанные методы могут применяться на первом этапе при разработке количественных прогнозов, например для прогнозирования темпов роста инфляции, рыночного спроса.
Количественные методы прогнозирования состояния внешней среды позволяют получать информацию только о тех объектах, которые могут быть измерены количественно (например, объемы потребления продуктов питания). К числу таких методов относятся: эмпирические методы, в основе которых лежат эмпирические данные, либо методы экстраполяции трендов, построенные на анализе временных рядов и прогнозировании развития на ближайшую перспективу (например, прогнозирование' текущих объемов продаж).
К наиболее прогрессивным с научной точки зрения относятся «объективные», «аналитические» методы прогнозирования (например, динамическое имитационное моделирование), в основе которых заложены модели, имитирующие рыночные ситуации при разных сценариях развития событий.
Метод построения сценариев. В условиях быстрых и сильных изменен ий, происходящих во внешней среде, ценным инструментом восприятия действительности могут быть интуиция и воображение. Планирование базируется на определенных гипотезах (предположениях, допущениях) о будущем состоянии внешней среды. Планирование сценариев обеспечивает интеграцию интуитивных и количественных методов, основанных на имеющихся фактах.
11ланирование и анализ сценария — это структурированный метод разработки альтернативных картин будущего состояния внешней среды.
Сценарий представляет собой детальное, внутренне последовательное1 описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые особенно важны для развития экономики, отрасли или технологии [Фляйшер, 2005].
В сценариях учитываются в основном ключевые факторы — характеристики внешней среды, но, кроме этого, могут быть учтены и специфические для предприятия аспекты. Как правило, наряду с наиболее веро- ч I пым сценарием разрабатывают и альтернативные сценарии (рис. 4.2). Техника разработки сценария представляет собой многоступенчатый, ме ждисциплинарный процесс поиска решения проблем. Она требует привлечения большого числа специалистов. На отдельных этапах при разработке сценария могут применяться и другие методы исследования: построение дерева проблем, мозговой штурм, морфологический ана- m.i, имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи и ситуационное моделирование.
Метод сценариев лишен недостатков «точечного прогноза» и позвонит анализировать несколько вариантов развития событий. Использование этого метода повышает способность компании к предвидению, увеличивает ее гибкость и адаптивность к происходящим изменениям Но мере реального развития событий. Сценарии могут использоваться в качестве базы для стратегического планирования, а в дальнейшем — и д пя контроля планов.
Подробнее методы прогнозирования для решения проблем планирования на предприятиях рассматриваются в работах [Фляйшер, ’005; Ламбен, 2004; Хан, 1997, и др.].
Методы планирования
И планирований используются также и традиционные методы (балан- I оный, нормативный,расчетно-аналитический, календарного планиро- тишия) или усовершенствованные методы, использующие компью-
78
Раздел I. Введение в бизнес-планирование
Анализ сценариев
терные технологии {экономико-математическоемоделирование, динамическое имитационное моделирование).
Балансовый метод. Имеет универсальное значение. Суть метода заключается в том, что путем построения балансов достигается сравнение и увязка имеющихся в наличии ресурсов с потребностями в них. Балансы подразделяются на материальные, трудовые и стоимостные. Разработка всех видов балансов базируется на плановых нормах и нормативах. Обычно балансы представляют в виде таблицы, состоящей из двух частей: ресурсной и распределительной. В первой части показываются объем и источники поступления необходимых ресурсов, во второй — основные направления и объемы использования ресурсов.
Материальные балансы отражают натурально-вещественные пропорции. Материальный баланс — это система показателей, характеризующая степень соответствия имеющихся в наличии ресурсов (по отдельным видам продукции) и потребностей в них. В ходе разработки материального баланса устанавливается соответствие ресурсов и потребностей. Если обнаруживается их несоответствие, принимаются необходимые меры по ликвидации разрыва. Схема материального баланса имеет следующий вид (табл. 4.3).
Трудовые балансы — это система показателей, характеризующих численность и состав трудовых ресурсов, их распределение и использование.
Мблица 4.3. Общая схема материального баланса (наименование продукции)
79
I нма 4. Методическое и информационное обеспечение планирования
Ресурсы
|
|
Распределение ресурсов (потребности)
|
Остатки на начало планового 1 триода
|
150
|
Производственное потребление
|
350
|
11оетупления от поставщиков
|
300
|
Потребление на эксплуатационные нужды
|
90
|
11рочие поступления
|
50
|
Остатки на конец планового периода
|
60
|
МОЕГО
|
500
|
ВСЕГО
|
500
|
('тоимостные балансы используются при разработке финансовых планов, согласовании доходов с расходами. Балансовый метод реализуется в финансовом планировании при разработке прогнозного ба- ымса предприятия.
11ормативный метод. Суть нормативного метода планирования пока- м гелей заключается в том, что, опираясь на метод аналогии между объек- I ими или процессами, на основе заранее установленных норм и нормати- мои рассчитывается потребность хозяйствующих субъектов в ресурсах и них источниках. Например, на основе аналогии между объектами или процессами при потреблении ресурсов для определения общей потребности нового предприятия в ресурсах на производственную программу можно использовать нормативы расхода ресурсов на единицу продукции действующего предприятия.
Расчетно-аналитический метод. Сущность расчетно-аналитического метода заключается в том, что на основе анализа достигнутых величин !Нжшзателей, принимаемых за базу, и индексов их изменения в планируемом периоде рассчитываются плановые величины этих показателей.
Длнный метод широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют и нико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенным образом, на основе анализа их динамики и связей. Например, при планировании суммы прибыли и доходов, и!|р(‘делении размера отчислений от прибыли в различные фонды предприятия (фонд накопления, резервный и др.).
И основу метода закладывается экспертная оценка, которая базируется ил использовании рациональных доводов, интуиции высококвалифицированных специалистов (экспертов) и обработке этой информации в Процессе планирования. Логическая схема принятия решения представ- м ил на рис. 4.3.
Методы календарного планирования. Используются на этапе плани- роил и ия работ по проектам. Проект всегда имеет установленный срок за-
Таблица 4.4. Календарный план-график реализации проекта
вершения. Чтобы получить четкое представление о том, в какой последовательности выполнять намеченные работы, сколько времени потребуется на каждую из них и как уложиться в нужные сроки, требуется системный подход и методы календарного планирования. Для календарного планирования работ применяют: графики Гантта, метод PERT, метод критического пути.
Одним из популярных методов разработки плана-графика проекта является график Гантта. Он представляет собой графическое изображение работ в виде линий на временной шкале с указанием даты начала, окончания и, возможно, степени их завершенности на текущий момент. Календарный план-график отражает последовательность выполнения работ во времени (по кварталам, по месяцам, по неделям). Условный пример календарного плана-графика представлен в табл. 4.4.
График Гантта прост, достаточно нагляден и помогает менеджерам убедиться, что:
запланированы все необходимые работы;
определен порядок их выполнения;
определено и зафиксировано время выполнения работ и время завершения проекта.
Рис. 4.3. Схема принятия решения расчетно-аналитическим методом
Раздел I. Введение в бизнес-планирование
80
Наименование работ
|
200_ год по месяцам
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1. Государственная регистрация предприятия
|
-
|
|
|
|
|
|
2. Получение лицензий
|
|
ЯМ1 ш
|
|
|
|
|
3. Заключение договора аренды
|
|
|
|
|
|
|
4. Заказ, доставка оборудования
|
|
|
|
|
|
5. Ремонт помещения
|
|
|
|
|
|
|
6. Монтаж оборудования
|
|
|
|
|
|
|
7. Ввод в эксплуатацию
|
|
|
|
|
|
|
I пма 4. Методическое и информационное обеспечение планирования
81
11аряду с очевидными достоинствами график Гантта имеет и недостатки: его трудно обновлять, по нему трудно оценить узкие места, фактичес- I не объемы выполненных работ, причины задержек и др.
Метод оценки и пересмотра планов (PERT), разработанный в 1050-х гг. в США, позволяет планировать и контролировать крупные и сложные проекты. Его рекомендуют использовать для проектов с существенной неопределенностью. PERT представляет собой аналитический расчетный метод, позволяющий построить сеть, связывающую исс работы, и спрогнозировать оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ.
Метод критического пути (СРМ) — это метод принятия решений, основанный на предположении, что планируемый процесс займет максимально возможный промежуток времени, т. е. критический путь в се- ОЧ10М графике.
Метод имитационного моделирования в принятии плановых решений является наиболее многообещающим. Он позволяет проводин, экспериментальный анализ, который никогда не был бы возможен и реальности, изучать последовательность многообразных действий ни утри модели, благодаря чему обеспечивается понимание имеющихся реальных проблем и развитие событий. С помощью имитационных компьютерных моделей могут быть найдены удовлетворительные решения для комплексных, а вместе с тем и приближенных к реально- ми проблем.
11оскольку любая модель принятия решений упрощает реальность, и* вырабатываемые на их основе рекомендации должны быть прове- рсмы на их соответствие реальности, практическому положению дел.
Заметим, что модели и методы принятия решений должны усили- ип и» интеллект человека в процессе планирования, но не заменять его. Поэтому для поиска решений в процессе планирования целесообраз- 110 использовать комбинацию различных методов (количественных, качественных, объективных и субъективных, использующих интуицию, догадку и др.) в целях нахождения рациональных решений в про- ш < тс планирования. Для характеристики этого приема используется Н’рмин «синектика», впервые введенный Дж. Стейнером для обозначении сочетания различных элементов, на первый взгляд не имеющих Отношения к делу.
(’ледует отметить, что основными причинами наиболее распрост- I* ми нных ошибок, допускаемых при использовании в планировании |Ш ипгчных методов и техник, являются следующие [Хасси, 2001].
82
Раздел I. Введение в бизнес-планирование
Убеждение в том, что метод или техника — это все, что необходимо для решения проблемы.
Дань моде при выборе неподходящей техники.
Надежда на использование единственного метода, тогда как комбинация нескольких методов и техник могла бы дать лучший результат.
Неправильное использование метода или техники.
Вйдение того, во что менеджеры верят, а не того, что есть на самом деле.
Помимо представленных выше методов бизнес-планирование опирается на разработанные и зарекомендовавшие себя на практике мето-( дики. К их числу относится методика ЮНИДО.
Методика ЮНИДО
Организация по промышленному развитию ЮНИДО (UNIDO — United Nations Industrial Development Organization), являясь подразделением ООН, разработала концепцию подготовки технико-экономического обоснования промышленных инвестиционных проектов. Впервые она была опубликована ЮНИДО в 1978 г. Предложенная концепция и разработанная на ее основе методика ЮНИДО получили широкое признание и стали принятым во всем мире стандартом.
Данная методика стала выполнять роль своего рода универсального языка, который позволяет общаться между собой специалистам и менеджерам разных организаций (министерств, банков, инвестиционных фондов, консультационных фирм и др.). Эта методика, впервые представленная на русском языке в работе [Беренс, 1995], оказалась полезной для экономик развивающихся стран на этапе переходного периода к рынку. Многие развивающиеся страны стандартизировали процедуру планирования и обоснования своих проектов в соответствии с методикой ЮНИДО. В развитых странах банки, инвестиционные фонды, консультационные фирмы, промышленные предприятия и организации, содействующие получению инвестиций, также взяли за основу эту методику или адаптировали ее к своим потребностям.
Сегодня методика ЮНИДО (UNIDO) является методологической основой для подготовки и проведения технико-экономического обосно* ,; вания инвестиционных проектов. Она отражает накопленный мировой опыт проведения технико-экономического обоснования, оценки эффективности инвестиций и предназначена прежде всего для принятия решений о финансировании того или иного проекта.
! чма 4. Методическое и информационное обеспечение планирования 83
Инвестиционный проект может быть представлен в двух формах:
инвестиционное предложение (1 стадия); 2) разработка ТЭО [ 2 стадия).
Технико-экономическое обоснование (ТЭО, feasibility study) предлоги лет сбор необходимой информации и проведение исследования относительно целесообразности реализации промышленного инвестиционного проекта, оценку эффективности инвестиций. ТЭО проводится на предынвестиционной стадии разработки проекта с целью подготовки и последующего принятия инвестиционного решения о финансиро- И.И1ИИ проекта.
Предложенный в методике ЮНИДО подход к подготовке ТЭО промышленных инвестиционных проектов был заложен в основу по-
I роения типового бизнес-плана, что позволяет профессионально разрабатывать этот документ на основе общемировых стандартов подго- нжки инвестиционных решений и представлять результаты в виде, приемлемом для восприятия, оценки и принятия решений.
Ниоследствии методика ЮНИДО была реализована в форме компьютерной программы КОМФАР (COMFAR), созданной непосред-
I пенно в ЮНИДО. Большинство других известных на данный момент компьютерных систем, используемых для бизнес-планирования, пт же опираются на эту методику.
настоящее время существуют методики других организаций: World Bank (Всемирный банк), ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития), Deloitte & Touche и Ems & Young (международные ишеультационно-аудиторские фирмы). Крупные российские финан- » иные институты и кредитные организации (Газпромбанк, Сбербанк, Минфин РФ и др.) разработали свои методики обоснования и оценки »Фф(‘Ктивности проекта, которые отражают специфику предъявляемых ими требований. Однако все они опираются на использование мг годики ЮНИДО, которая по праву является основополагающей. Пип прошла апробацию во многих странах, получила общемировое признание.
Применение в бизнес-планировании тех или иных методов и мето- I и tv предполагает наличие информации.
-
2. Информационное обеспечение планирования
Информация является основой планирования. В системах планировании и управления различают понятия «данные» и «информация», йнд банными понимают подробные исходные сведения о конкретных
84
|
