Раздел 3 ТРЕНИНГ ОСНОВНЫХ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ
Глава 1 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА МЕНЕДЖЕРОВ
Сеттинг
Под сеттингом мы понимаем время, продолжительность и место проведения тренинга. Время, место и продолжительность всего курса и отдельных сессий — это взаимосвязанные вопросы. Так, если есть возможность вывозить менеджеров за пределы города, из привычной среды, что дает возможность участникам полностью погрузиться в процесс обучения, целесообразен интенсивный тренинг по 8—10 часов в день в течение 3—5 дней в зависимости от программы обучения. Об опыте и уровне эффективности такого интенсивного процесса обучения мы писали в разделе 1. Если тренинг проводится в рамках высшего учебного заведения, сеттинг приходится приспосабливать к возможностям организаций.
Опыт показывает, что меньше восьми часов в неделю тренинг проводить нецелесообразно. И лучше, во всяком случае, на стадии формирования группы, эти часы не разбивать по разным дням, а проводить тренинг один раз в неделю, например в субботу. Когда группа достигла фазы развития, которую характеризуют как рабочую, тогда можно тренинг проводить два раза в неделю по четыре часа.
Продолжительность всего тренинга будет во многом определяться Целями и задачами, которые предопределяют программу обучения. При этом лучше придерживаться длительности не меньше трех дней (по 8—10 часов) и не больше
93
пяти дней (по 8—10 часов). Длительность меньше трех дней не дает возможности группе пройти все стадии развития; у участников мало возможности для проявления с: их поведенческих особенностей, мало времени для осознания своих ошибочных, неэффективных паттернов поведения; освоения новых навыков общения и их закрепления. Длительность более пяти дней при интенсивной форме может привести к переутомлению, снижению внимания, мотивации, ухудшению качества процесса обучения.
Если со стороны участников или заказчика высказаны пожелания о продолжении тренинговой работы, лучше провести продвинутый тренинг, с дополнительными задачами, рассчитанный на те: кто прошел первую ступень, через определенный промежуток времени (2—3 месяца). На время интервала участникам можно дать задание: апробировать новые, усвоенные коммуникативные навыки и приемы в условиях работы в своих организациях. Затем по возвращении на второй этап тренинга проводится обсуждение того; что удавалось применить, а что нет, какие были помехи; носил они внешний или внутренний характер.
Каждая встреча должна быть разбита на отдельные сессии. Длительность одной может составлять 1,5 часа, после чего следует 10 15-минутный перерыв. Иногда сессии приходится несколько затягивать или сокращать. Например, если поставленная задача еще и решена, цель не достигнута, а перерыв нарушит создавшуюся атмосферу или снизит необходимое эмоциональное напряжение, правил нее будет продолжить сессию. Если же задача выполнена, а в дальнейшем вы планировали заняться другими вопросами, переключиться на что-то принципиально другое, целесообразно сделать перерыв;
Итак, у вас два пути: жестко определять длительность сессий перерывов и обрывать процесс хоть на полуслове или определять ее гибко, опираясь на свои планы, наблюдения за группой, контр переносные чувства. Второй путь более сложный, но и более эффективный, на наш взгляд.
Что касается места проведения тренинга, то это часто вопрос возможностей, мало зависящих от тренера. И все-таки, если е выбор, рассмотрим возможности. Вопрос первый: на чьей территории проводить тренинг? Если на территории заказчика, то будьте готовы к тому, что участников могут вызывать прямо с середины сессий к начальнику или для выполнения срочной работы. И у вас будет очень мало возможности повлиять на них, если, конечно, вы. не оговорили эти
94
вопросы заблаговременно с руководством пред приятия. Опыт показывает, что даже в этом случае вы можете проводить тренинг с разными участниками в разные дни. Кроме того, вы сами будете себя чувствовать иначе в непривычной обстановке. Это следует учитывать, поскольку состояние тренера играет не последнюю роль в эффективности тренинга.
Если тренинг проводится в высшем учебном заведении, у тренера, в случае, если он является его сотрудником, есть ряд преимуществ. Тренер может сам определять и следить за соблюдением правил, необходимых для тренинга. Это в первую очередь касается опозданий и пропусков. И, конечно же, в своей организации и «стены помогают», поэтому психологически тренер будет чувствовать себя более комфортно, работать продуктивнее. Однако не исключено, что и здесь участников могут срочно вызвать по телефону.
Наиболее выгоден в этом смысле вариант, когда менеджеров вывозят за город (чем дальше, тем лучше). В этом случае у участников не возникает даже мыслей о работе. Они охотно о ней забывают. В выездных тренингах много положительных моментов. Обычно члены группы быстро сплачиваются, так как все время проводят вместе: едят, гуляют, занимаются и т. д. Интенсивный процесс развития группы позволяет быстрее достичь рабочей фазы. Возможность наблюдения друг за другом в течение дня в разных ситуациях позволяет поднимать те вопросы, которые мы относим к личностному уровню тренинга. Обстановка туристической базы или санатория, будучи «нейтральной зоной», является одинаково новой как для тренера, так и для членов группы, не создавая преимуществ никому.
Что касается самого помещения, в котором проводится тренинг, то оно может быть сугубо деловым: стулья, столы — или более комфортным: кресла, мягкое напольное покрытие, цветы и проч. Желательно, чтобы оно хорошо освещалось естественным светом из окон, было достаточно теплым и просторным. Нужно иметь в виду, что долго сидеть на жестких стульях или банкетках без спинок будет очень тяжело. Поэтому тренер должен позаботиться о максимально удобных посадочных местах.
Состав группы
Многолетний опыт проведения тренингов показывает, что можно достаточно гибко относиться к численности или размеру группы. Так, нам приходилось
95
Раздел 3 Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров
проводить тренинг при численности и 3 и 30 человек. Оптимальным все-таки назовем число от 7 до 18 человек. Очевидно, что групповые процессы при крайних вариантах численности групп будут протекать по-разному. Здесь встает вопрос управляемости, который определяется опытом и возможностями тренера. Если вы хотите, чтобы пользу от тренинга извлек каждый участник, тогда лучше не увлекаться большой численностью и по возможности ее сокращать до 15—16 человек. Очень маленькая группа, меньше 7 человек, создает свои трудности. Но иногда даже в группе с 4—5 менеджерами достигаются очень хорошие результаты. Это зависит, по-видимому, от личности участников. В группе должен быть определенный уровень напряжения, что мы в свое время обнаружили, исследуя процесс групповой психотерапии больных неврозами (Бакирова, 1983, 1999). Снижение его приводит к уменьшению эффективности групповой психотерапии, а возможно, и тренинга.
Таким образом, состав группы, это не только вопрос количества членов группы. Нужна определенная композиция личностей в группе. Наш опыт работы как на ПО «Ижорский завод», так и более поздний, в 1990-хгг., дает возможность прийти к заключению, что гетерогенные по полу группы более эффективны. Это не значит, что нельзя работать в чисто мужских или женских группах. Они бывают вполне успешными, но таким группам чего-то не хватает, особенно если тренер того же пола, что и участники. Появление лиц другого пола, видимо, вызывает определенное возбуждение, сексуальное по своей природе, которое и позволяет оживить процесс, поднять напряжение до оптимального уровня. Кроме того, если в группе есть лица разного пола, возможно возникновение проекций, проявление проблем, которых бы не было в однополой группе (например, сложности управления женщинами, женским коллективом мужчинами и др.).
Желательно, чтобы члены группы различались по своим личностным особенностям. Так, лучше исключить одновременное нахождение в группе двух женщин или мужчин с истерическим складом характера. Если это поведенческий, межличностный тренинг, то в группу лучше не включать человека с доэдипальными проблемами.
В профессиональном плане в группу лучше набирать людей с приблизительно одинаковым статусом, работающих в сходной сфере, выполняющих похожую работу. Обычно не рекомендуется включать в группу начальника и его
96
подчиненного. Но иногда тренер не можете на это повлиять. Так же как и на состав группы. Если же есть возможность выборочного комплектования, помогает предварительное интервью с потенциальными участниками.
Диагностическое интервью с участниками
Очень полезными оказываются предварительные индивидуальные интервью с будущими участниками тренинга. Интервью позволяет решить ряд важных задач:
1) провести диагностику личностных особенностей менеджера;
2) обсудить ожидания от тренинга;
3) выявить проблемные зоны у менеджера;
4) объяснить цели, задачи и особенности метода обучения;
5) проанализировать контрпереносные реакция тренера;
6) определить индивидуальные цели тренинга для менеджеров.
Интервью желательно проводить недели за две до начала тренинга. Обычно форма его проведения свободная, но возможно и анкетирование, которое мы проводили с менеджерами ПО «Ижорский завод» в целях экономии времени. Однако следует помнить, что анкета служит лишь дополнением к интервью, но никак его не заменяет, поскольку задачи интервью шире, чем возможности анкетирования.
Обычно у менеджеров достаточно смутные представления о том, чем им придется заниматься. Это может снижать их мотивацию, особенно если на тренинг они направляются по решению высшего руководства. Информирование, небольшой рассказ о тренинге как методе обучения, а также выяснение, чему бы менеджер хотел научиться, позволяет существенно повысить его мотивацию. А как мы указывали в разделе 1, мотивация повышает эффективность тренинга.
Первичная диагностика личностных особенностей всех будущих Участников позволяет комплектовать группу так, чтобы «патологии» или акцентуации не повторялись в одной группе. Лицам с сильными нарушениями рекомендуем предложить индивидуальную работу, или можно сформировать отдельную группу людей с личностными нарушениями, где с использованием группанализа они смогут скорректировать их. Такую форму работу можно назвать тренингом личностного роста.
97
Раздел 3 Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров
При определении «проблемных зон» у менеджеров можно идентифицировать профессиональные и личностные проблемы, что в дальнейшем при разработке программы тренинга позволит учесть обе группы проблем. Иногда они бывают тесно связаны, и их трудно разделить, что в общем-то не важно, так как в процессе тренинга любая «чисто» профессиональная проблема может проявиться как сугубо личностная. Вопросы, которые имеет смысл прояснять во время первичного интервью, представлены в Приложении 1.
После проведения всех интервью, анализа полученной информации и комплектования группы может следовать процедура заключения контракта.
Заключение контракта
В нашей стране процедура заключения контракта достаточно непривычная, особенно в сфере образовательных услуг. Тем не менее, рассмотрим варианты. Наиболее распространен контракт между тренером и администрацией организации, заказавшей тренинг для своих сотрудников. Важно осознавать, что это тот самый момент, когда тренер может, предвосхищая возможные сложности (отзыв участников тренинга для выполнения работы, например), оговорить свои условия и даже записать их в договоре. Контракт дает возможность осознать сторонам меру своей ответственности за эффективность тренинга. В контракте оговориваются место, время, длительность тренинга, необходимые условия (помещение, видеоаппаратура, видеооператор и др.), а также условия оплаты труда тренера (тренеров). К ним можно отнести размер, сроки, место выдачи.
Оформление и подписание контракта в письменной форме позволяет «обезопасить» тренера. Наши исследования показали, тренинг может иметь отсроченный характер, иногда в процессе получения негативной обратной связи со стороны участников возникает фрустрация, что может вызывать сомнение у руководства в отношении эффективности проведенного тренинга и побудить к снижению оплаты работы тренеров.
Если контракт заключается в индивидуальной форме с каждым участником, тогда проговариваются правила, которые участник должен соблюдать: не пропускать сессий, не опаздывать, активно участвовать. Со стороны тренера проговаривается то, чему он будет обучать менеджера. Также обсуждается размер и условия оплаты после каждого дня работы или в конце всего тренинга.
Если оговорить условия до начала тренинга не представляется возможным, эти вопросы поднимаются во время первой сессии.
98
|
