1. Анализ внешней среды организации
|
Скачать 0.93 Mb.
|
1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.Этапы составления стратегического плана А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” [3] Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям? А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств. Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):
а) внешняя среда, б) внутренние возможности.
а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений, ж) экологическая стратегия. Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе: а) Объём годовых продаж по группам продуктов, б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям, в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям. г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка. д) Программа ежегодных капитальных затрат. е) Годовые денежные потоки. ж) Баланс на конец последнего года плана. з) Политика поглощений и приобретений. Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. Цели организации Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: 1*выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; 2*определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; 3*выявление культуры фирмы. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Таблица 14 Ценностные ориентации
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. 4*Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). 5*Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат). 6*Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. 7*Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Таблица 15 SWOT – анализ деятельности ОАО «Ростех»
Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Таблица 16 Количественный SWOT-анализ
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Ростех» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид: Матрица SWOT
Рис. 3. Матрица SWOT Таблица 17 Стратегические и тактические возможности ОАО «Ростех»
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании. 4. Разработка миссии и целей организации Этапы разработки стратегии:
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО «Ростех»), а также ремонт компьютерной и оргтехники. Матрица БКГ В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ОАО «Ростех» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка» Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация: • вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду; • звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности; • дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд; • собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу. Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов. Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно. После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3). Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция» По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов. Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков». Таблица 18 (тыс.руб.) Анализ конкурентов ОАО «Ростех» 2006 год
ОАО «Ростех» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании. Комплексные поставки В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в нашем регионе мало предприятий, которые бы могли сравнится с ОАО «Ростех» по масштабам и охвату деятельности. На долю компании приходится около 50% рынка поставки компьютеров и запчастей к ним, существенна доля и на рынке оказания ремонтных услуг, а также обслуживания сетевых клиентов. Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка ОАО «Ростех» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15% По бизнесу комплексные поставки ОАО «Ростех» занимает позицию «звезда». В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии: - принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка; - произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации услуги по осуществлению комплексных поставок; - завоевать большую долю новых потребителей. В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки компьютеров и запчастей к ним, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО «Ростех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке региона. Ремонт компьютерной и оргтехники По данному бизнесу ОАО «Ростех» занимает около 5% рынка. Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию. Однако при определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и ОАО «Ростех» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг, включая и ремонт. Среди таких предприятий ОАО «Ростех» - лидер. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютерной и оргтехники. Ремонт – это одно из многочисленных направлений деятельности компании по предоставлению широкого спектра услуг. Поэтому рассмотрение данного бизнеса следует осуществлять только в купе со всеми остальными направлениями. По отношению к главным конкурентам доля ОАО «Ростех» составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 11%. В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков). Несмотря на то, что оба основных бизнеса компании находятся в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования. В качестве подобных перспектив можно рассматривать разработку и внедрение в производство новой продукции для введения нового модельного ряда, как для предприятий, так и для населения, развитие производства и обслуживания корпоративных и сетевых клиентов, открытие новых специализаций деятельности предприятия в области высоких технологий. Стратегические альтернативы Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:
В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу. Комплексные поставки Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ОАО «Ростех», ставшего всего за 10 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж, как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор. Ремонт компьютерной и другой техники В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта. Матрица Ансоффа Новый товар на существующем рынке Существующий товар на существующем рынке Проникновение Разработка на рынок продукта Существующий товар на новом рынке Новый товар на новом рынке Развитие рынка Диверсификация Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ОАО «Ростех» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей. 5. Формулирование стратегических альтернатив и их оценка 1. Мероприятие по проведению рекламной компании. За данный период на предприятии ОАО «Ростех» не было коммерческих расходов, соответственно не осуществлялось вложение денежных средств в рекламу. Исходя из практического опыта, реклама – это двигатель торговли, это означает необходимость проведения рекламной компании. Размещение рекламы осуществляется в газетах: «Комсомольская правда», «Аргументы и факты», «Мозаика». При выборе средств размещения рекламы проанализируем охват целевой аудитории и затраты на одного человека. При расчете охвата целевой аудитории следует учитывать, что в среднем он достигает 70% от тиража газеты. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 |
Анализ социально-экономической системы муниципального образования... Анализ социально-экономической системы муниципального образования как внешней среды библиотеки (библиотечной системы) |
 |
Федеральное агентство железнодорожного транспорта Анализ внешней среды предприятия (подробный анализ микрогеографического положения предприятия, клиентской базы, партнёров, конкурентов,... |
|
Практическое задание №1(Деловая игра) Постановка целей функционирования... ... |
|
1. Разрабатывает производственную стратегию организации на основе... Описывает конкретную ситуацию с указанием характеристик организации и внешней среды, определяя |
|
Полякова Яна Александровна студентка 6 курса факультета профессиональной... Анализ факторов внутренней и внешней среды на примере Чайковского завода газовой аппаратуры филиал ОАО «Газмаш» |
|
Дипломная работа на тему: «Анализ сбытовой политики торгового предприятия... Анализ окружающей среды, организации и управления сбытовой политикой предприятия 41 |
|
1. 1 Анализ внешней среды аптечной сети ”Невис” Согласно экспертным оценкам, в ближайшем 2010 году предполагается рост рынка фармацевтических препаратов на 15-20% по сравнению с... |
|
М. О. Гузикова Паспортно-визовые формальности и страхование в международном туризме Туристские формальности являются одним из факторов внешней среды, которые учитываются туристским предприятием при организации поездок... |
|
Предназначена для защиты утеплителя и строительных конструкций от... Крепится с внешней стороны утеплителя под наружной облицовкой стены или кровельным покрытием, обеспечивая выветривание водяных паров... |
|
Содержание Подраздел Требования к стабильности параметров при воздействии факторов внешней среды |
|
Содержание Подраздел Требования к стабильности параметров при воздействии факторов внешней среды |
|
Аналитический отчет по результатам Анализа состояния конкуренции... Целью исследования является: анализ и оценка состояния конкурентной среды на рынке сырой нефти и выявление хозяйствующих субъектов,... |
|
Primary Menu «Ла-Кри» Кожа — покровная защита организма от неблагоприятного воздействия внешней среды |
|
Техническая часть Подраздел Требования к стабильности параметров при воздействии факторов внешней среды |
|
Закупочная документация Подраздел Требования к стабильности параметров при воздействии факторов внешней среды |
|
Техническое задание на закупку приборов контроля внешней среды Спецификация... |