«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет мировой экономики и мировой политики
Кафедра международного бизнеса
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
На тему: «Анализ конкурентных стратегий немецких автомобильных концернов»
Студентка группы №561
Бурова Кристина Владимировна
5 курс МЭ и МП
Руководитель ВКР
К.э.н. доцент кафедры
Долгова Мария Владимировна
Содержание
Введение
Глава 1. Понятие конкурентной стратегии и способы ее формирования..6
Понятие конкурентной стратегии…………………………………………6
Структурный анализ рынка и его значение для формирования конкурентной стратегии…………………………………………………….......12
Глава 2. Рынок автомобилестроения и его влияние на характер конкуренции между ведущими мировыми концернами…………………25
2.1. Особенности автомобилестроения как сектора экономики……………25
2.2. Ключевые автомобильные концерны и их положение на рынке………34
Глава 3. Конкурентные стратегии немецких автомобильных концернов........................................................................................................41
3.1. Конкурентные стратегии ведущих автоконцернов мира…………………41
3.2. Конкурентные стратегии немецких автомобильных в соотношении с общей ситуацией на рынке……………………………………………………46
Заключение……………………………………………………………...………60
Список литературы…………………………………………………………….63
Введение
Актуальность. Каждое современное государство сталкивается с проблемой пробок на дорогах, которая решается различными путями, но все равно остается актуальной, поскольку число автовладельцев растет с каждым годом. Причиной этого является стремление и возможность граждан развитых и развивающихся стран иметь свой автомобиль. Множество автомобильных концернов по всему миру и глобализация экономики привели к тому, что потребитель может в зависимости от своих доходов и требований выбрать наиболее оптимальную модель автомобиля производства США, Франции, Германии, Италии, Японии, Кореи, Китая и т.д. Задачей же каждого автомобильного концерна является стремление к завоеванию и удержанию спроса среди потребителей в как можно большем числе стран. Это приводит к тому, что среди автомобильных концернов ведется постоянная конкуренция, которая постоянно меняет соотношение концернов в рейтинге их доходов. Анализ конкурентных стратегий ведущих автомобильных концернов является необычайно актуальным, поскольку позволяет производителям (не только автомобилей) понять важнейшие принципы успешной конкурентной борьбы и эффективные способы формирования конкурентной стратегии, а потребителям определить ценности и приоритеты ведущих автомобильных концернов, что позволить сделать свой выбор более мотивированным.
Цель работы - исследовать особенности конкурентных стратегий немецких автоконцернов.
Для достижения цели нами были выдвинуты следующие задачи:
Определить понятие конкуренции и охарактеризовать конкурентную стратегию как способ получения компанией преимущества на рынке;
Определить, как структурный анализ рынка влияет на процесс формирования конкурентной стратегии;
Проанализировать особенности рынка автомобилестроения как сектор экономики;
Рассмотреть положение на рынке ключевых автоконцернов;
Проанализировать конкурентные стратегии ведущих мировых автоконцернов, выявить их сходства и отличия;
Проанализировать конкурентные стратегии немецких автоконцернов и выявить их сходства и различия как с общемировой практикой, так и с иными автоконцернами на немецком рынке.
Объектом исследования являются автомобильные концерны как субъекты высоко конкурентного рынка автомобилестроения.
Предметом - их конкурентные стратегии и их зависимость от специфики рынка и поведения других участников отрасли.
Степень научной разработанности проблемы. Исследование конкурентных стратегий автомобильных концернов в научно-исследовательской литературе отсутствует. Большинства аналитических записок и раскрытие содержательной статистики можно встретить либо в отчетах компаний, занимающихся продажей автомобилей соответствующей марки, либо в агентствах, занимающихся продвижением концернов на конкретном рынке.
Совокупность теоретических источников по теме можно условно разделить на две группы:
Работы, посвященные конкурентным стратегиям и их построению1.
Работы, в которых затрагивается рассмотрение автомобилестроения как отрасли мировой экономики2.
Практическую базу исследования составили статистические отчеты о состоянии рынка автомобиле строения в Германии, а также материалы, содержание сведения о прибыли компаний за текущий финансовый год, выпуске машин и т.д.
Методы исследования. В рамках нашей работы методами исследования являлись индукция, дедукция, метод статистического анализа.
Глава 1. Понятие конкурентной стратегии и способы ее формирования
Понятие конкурентной стратегии
Ведение бизнеса в современных условиях невозможно без продуманной стратегии позиционирования, которая будет включать в себя анализ конкурентной среды и ее воздействие на процесс производства и сбыта товаров и услуг.
В рамках экономического менеджмента существует целое направление, которое занимается исследованием стратегического менеджмента для предприятий, функционирующих в различных отраслях.
Общее понятие стратегии опирается на соотношение целей и задач компании с ее ресурсами, а также анализ результатов соответствия этих результатов первоначальным стремлениям. Каждый автор привносит в это понятие какие-либо функциональные особенности в зависимости от того, какие задачи, по его мнению, должны быть решены этой стратегией.
В работах И. Ансоффа3 под стратегией понимается возможность руководства фирмы выбрать из поливариантного поля решений одно, наиболее соотносимое с целями, ресурсами и особенностями фирмы. Стратегия, в его понимании, это некоторое направление мысли, направление которого задается отдельными параметрами и ситуациями.
По мнению Томпсона А. и Стрикленда Дж., стратегия – это основное понятие любого бизнеса и любой экономической деятельности. «Стратегия организации — это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов»4.
По мнению Минцберга Г., Альстрэнда Б., Лэмпела Дж., стратегия представляет собой либо план, т.е. предварительное прогнозирование, либо принцип поведения, т.е. направление деятельности с учетом прошлых ошибок5.
В научной литературе существует несколько подходов к определению стратегии. Так, «школа дизайна» с Ф. Селзником, У. Ньюманом и К. Эндрюсом рассматривала стратегию как систему осмысления путем учета наибольшего количества факторов, в том числе отраслевых.
Школа планирования, представляемая преимущественно И. Ансоффом, рассматривает стратегию как план действия, которого следует придерживаться для достижения намеченной цели (при условии, что в ее основу были положенные верными умозаключений). Для учета нежелательных последствий должны предусмотрены заранее разработанные сценарии. В представлении И. Ансоффа, стратегия- это формальный набор правил для организации.
Школа позиционирования и конкретно Л. Шендаль, К. Хаттена, М. Портер представляли стратегию компании как систему аналитических потребностей организации, через которые она выстраивает видение своего места в отрасли, свое взаимодействие с другими экономическими субъектами и т.д.
Школа предпринимательства, представляемая Й. Шумпетером, А. Коулом и др. основывалась на анализе гибких стратегий с возможностью их смены в процессе осуществления из-за высокой цены ошибки.
Когнитивная школа (Г. Саймон, Дж. Марч) утверждала, что стратегия, несмотря на свою полезность, становится заложником мышления человека, его способности видеть и предвидеть. Для минимизации этой ментальной зависимости в систему оценок и расчетов должно быть положено максимальное количество факторов.
Школа обучения в лице Ч. Линдблома и Г. Хамела, напротив, не воспринимала перемены и изменчивость среды как нечто губительное для стратегии, она рекомендовала использовать стратегию как форму управления этими переменами. В условиях, когда что-либо подвергается изменению, компания должна отдавать себе отчет в том, чего она желает и чем готова пожертвовать. Главное, что стратегия не превращалась в самоцель, а оставалась средством ее достижения.
Школа власти, представляемая Г. Аллисоном и Г. Эстли, была нацелена на использование стратегий как некого публичного инструментария для снижения агрессивности среды, поскольку наиболее губительным для долгосрочных планов фирмы являются не перемены, а противодействие иных экономических субъектов.
Школа культуры (Э. Ренман и Р. Норманн) предполагали, что судьба компании зависит от нематериальных факторов, таких как готовность коллектива в преодолению трудностей и возможном содействии в сокращении издержек. Однако, для этого необходимо, чтобы стратегия фирмы была тесно связана с ее корпоративной стратегией, главная задача которой состоит не в долгосрочном планировании, а создании сплоченного коллектива.
Школа внешней среды во главе с Дж. Фриманом и Д. Пью отмечала, что главная задача компании - это реакция на протекающие изменения во внешней среде, а потом, задача стратегии заключается в ее изначальном предвидении всех ограничений, которые могут возникнуть, и вариативности для их устранения. При этом в основу анализа должен быть положен принцип учета всех препятствующих факторов развития на данном этапе.
Наконец, школа конфигурации, А. Чандлер и Г. Минцберг утверждали, что стратегия есть способ трансформации компании, который осуществляется через относительно линейное, заранее спланированное, изменение жизни компании, которое лишь время от времени прерывается небольшими реакциями среды. Однако эти реакции не представляют собой какой-либо аномалии и угрозы6.
Несмотря на различие подходов, во всех понятиях мы можем найти общие черты стратегии:
это совокупность действий, связанных между собой некой идеей, задачей и т.д.;
этой совокупность обнаружена, обозначена исследователем и ее необходимо воплощать, т.е. следовать ей;
наконец, стратегия должна привести к заранее определенному результату, к цели.
Однако это не означает, что воплощение в жизнь стратегии позволяет добиться максимальной прибыли и минимизировать издержки. Если бы это было возможным, то на рынке не было бы фирм-аутсайдеров. Теоретики стратегического менеджмента сами отмечают, что построение стратегии осуществляется на основание целого комплекса предварительных исследований, оценок, аудита и т.д. при этом, в основу стратегии будет положено не только известное число определенных величин и параметров, но и коэффициентов, о которых фирма не может знать точно (например, потребность населения в тех или иных товарах, колебания стоимости на электроэнергию, темпы развития экономики в течение будущего десятилетия и т.д.).
Г. Минцберг отмечает, что «предначертанная» и «осуществляемая» стратегии – всегда различаются. Только у очень продуктивных компаний, отклонение не представляется значимым. Дело не только в том, что реализация намеченных действий осуществляется в изменяющейся среде, но и в том, что изначально в основу стратегии были положены неверные выводы о чем-либо.
По мнению большинства авторов, неотъемлемой частью общей стратегии компании является ее конкурентная составляющая, поскольку наибольшее влияние на компанию оказывает конкуренция и отрасль, которая также представляет собой взаимодействие ее реальных и потенциальных игроков. Функционирование компании в условиях конкурентного вакуума было бы более прогнозируемым, а в связи с наличие ряда экономических интересов разных субъектов, анализу конкурентной стратегии должно уделяться едва ли не большее значение.
По мнению И. Ансоффа, Конкурентная стратегия - это то, что позволяет улучшить работу фирмы и сделать соотносимыми цели и результаты работы. Наличие огромного количества стратегий автор объясняет объективной ситуацией на рынке, когда в разных условиях при разных возможностях помогают различные способы позиционирования7.
Метод выбора стратегии - это сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей конкурентно стратегии8. Конкурентная стратегия предприятия отвечает на вопрос, «как фирме вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь по достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту»9. Другими словами, это стратегия предприятия в определенной сфере ее деятельности, т.е. на конкретном рынке.
Зависимость конкурентной стратегии от анализа отраслевых особенностей отмечает большинства авторов. Так, К. Эндрюс, являющийся одним из теоретиков SWOT-анализа для стратегического планирования, утверждал, что расчет основных категорий: сильных сторон (S), слабых сторон (W), возможностей (O) и угроз (T) неразрывно связан с оценкой отрасли, поскольку все заданные параметры оцениваются в соотношении с ее особенностями10.
Райс Э. и Траут Дж. утверждают, что для того, чтобы корпорация успешно функционировала на глобальном уровне, ей необходимо выработать конкурентную стратегию. Для этого компании необходимо определить на какой рыночной позиции она находится, кем являются ее основные конкуренты, и к каким стратегическим тактикам они в свою очередь прибегают. Авторы рассматривают наступательные, оборонительные, фланговые и партизанские стратегии, другие говорят об абсолютном лидерстве в издержках, дифференциации и фокусировании как об основных видах конкурентных стратегий. Важными факторами, влияющим на интенсивность конкуренции в отрасли, считаются конкурентные силы, к которым часто причисляют угрозу вхождения на рынок новых участников, угрозу появления субститутов, рыночную власть покупателей, рыночную власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами, а так же государственную политику и особенности национальной экономики. Знание о каждом из этих факторов очень полезно при выработке основных стратегических шагов корпорации в «войне» с конкурентами.
При этом нельзя не отметить, что базовым понятием остается понятие отраслевой конкуренции и анализа ее характера и уровня. Более того, без учета особенностей рынка невозможно построить адекватную конкурентную стратегию. Наибольший вклад в исследование зависимости конкурентной стратегии от анализа отрасли в своих работах представил М.Е. Портер. Поэтому его понимание конкурентной стратегии хотелось бы рассмотреть более подробно.
1.2.Структурный анализ рынка и его значение для формирования конкурентной стратегии
Конкуренция является настолько важным явлением для любой отрасли производства, что в зависимость от ее уровня ставится период окупаемости и получения дохода. Так, рынки с совершенной конкуренцией позволяются добиться окупаемости первоначальных вложений в очень отдаленной перспективе. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для сверхприбыльной деятельности.
Главной задачей конкурентной стратегии является адаптация компании к конкурентной среде таким образом, чтобы сохранялась ее базовая функциональность и поддерживалась приемлемая прибыльность.
В первую очередь необходимо отметить, что конкуренция не является стечением обстоятельств, в соответствие с точкой зрения М. Портера, конкуренция является результатом взаимодействия действующих субъектов в отрасли, которые делят между собой рынок. Это является основной силой формирования конкуренции, однако, косвенное воздействие оказывают игроки иных отраслей: «конкуренция лежит в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше простого противоборства сил в отдельно взятой отрасли»11.
При этом, на уровень конкуренции влияют 5 субъектов: потребители, поставщики, потенциальные игроки и товары-заменители (услуги-заменители), непосредственные конкуренты. Устойчивость игроков на рынке зависит от совокупности всех этих факторов. Так, рынок производства одежды или продуктов питания является менее устойчивым и более конкурентным, тогда как высокоспециализированные рынки с высоким барьером на вход и меньшим количеством заменителей имеют более устойчивую субъектную структуру. Например, рынок нефтяных продуктов.
Конкурентная стратегия позволяет субъектам рынка занять такую нишу в отрасли, которая не только будет наиболее безопасной, но и будет давать возможность оказывать наибольшее влияние на остальных субъектов. Другими словами, анализ конкурентной стратегии начинается с анализа рынка и пяти ее составляющих. Майкл Портер пишет, что «давление совокупной силы может остро ощущаться всеми соперничающими сторонами, но для того чтобы справиться с ним, разработчик стратегии должен погрузиться в анализ каждой из сил. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок новых игроков? Или что определяет рыночную власть поставщиков?»12. Более того, суть любой стратегии включает в себя понимание базовых особенностей конкурентного давления и умение управлять ими в своих интересах. Анализ собственных сильных и слабых сторон должен включать в себя учет характеристик не в их абсолютном значении, а в сравнении с конкурентами и в сопоставлении с иными факторами формирования конкуренции в отрасли.
При этом следует отметить, что под отраслью понимается не просто рынок и его особенности с учетом издержек, производственно-технического цикла и т.д., но и совокупность всех действующих сил. Более того, в каждой отрасли имеются свои доминирующие силы, определяющие уровень конкуренции и характер конкурентной среды. М. Портер приводит пример, в соответствие с которым, в отраслях по производству мелкой бытовой техники становится ведущим фактором наличие или возможность появления товаров-заменителей, которые смогут «размыть» рынок и перетащить на себя часть потребительских предпочтений. Как следствие, уменьшится доходность. Соответственно, в этой отрасли задачей номер один будет борьба именно с этим фактором.
Рынки, которые нацелены на небольшое количество потребителей, т.е. работают на их потребности и заказ, как реальный, так и потенциальный, в большей степени зависимы от фактора потребителя/покупателя. Примером подобного рынка М. Портер называет производство океанских танкеров.
А промышленно-производственные предприятия зависят более чем иные рынки от отраслевого окружения, т.е. смежных отраслей, например, производством электроэнергии или металлов.
Т.е. как уже было отмечено, каждая отрасль при составлении конкурентной стратегии должна оцениваться изначально как набор базовых факторов, определяющих характер конкуренции и ее уровень, а также должен быть выделен ключевой фактор влияния. Данное требование применимо как к рынку товаров, так и к рынку услуг.
Итак, рассмотрим каждую из пяти базовых сил, выделяемых М. Портером, определяющих уровень конкуренции в отрасли и учет их особенностей для построения выгодной конкурентной стратегии.
Угроза вторжения новых игроков
Опасность вторжения новых игроков (как реальная, так и потенциальная) связана с тем, что зачастую именно они выбиваются в лидеры по нескольким причинам:
Во-первых, в связи с наличием эффекта новизны, который привлекает потребителя.
Во-вторых, использованием нового подхода к организации производства или продаж.
В-третьих, в связи с наличием новых производственных мощностей и ресурсов. Компании, уже присутствующие на рынке имеют определенный опыт использования и планирования своих ресурсов, тогда как компания новичок может использовать свои возможности новым способом, производя эффект «потрясения рынка», как это сделала компания Philip Morris с пивом Miller13.
Уровень подобного потрясения и, как следствие, рейтинга компании на отраслевом рынке также зависит от ряда факторов:
От величины ее ресурсных запасов и способа их использования;
От опыта самой компании внедрения на новые рынки;
От реакции игроков рынка;
Самое важное - от первоначальных барьеров для входа на рынок.
В соответствие, с ключевыми понятиями экономической теории, характер конкуренции ставится в прямую зависимость от "высоты" барьеров входа на рынок. Если изначально барьеры непреодолимо высоки, то игроки отрасли могут не опасаться появления новичков и сконцентрировать свои возможности на иных факторах определения конкуренции. Например, в России подобным рынком является рынок сотовых операторов, где существует три лидера (Мегафон, МТС, Билайн) и одна развивающаяся компания (Теле 2), вход для остальных игроков затруднен до максимума.
М. Портер выделяет шесть факторов, влияющих на барьеры входа.
1. Экономия на масштабе. Отрасли, в которых в качестве фактора существования задан высокий масштаб производства, вынуждают новичков либо соответствовать этому масштабу (т.е. новичок должен быть владельцев большого числа ресурсов и их резервов), либо приготовиться к низкому уровню прибыли, тогда как высокая прибыль является тем ориентиром, по которому компания выбирает отрасль для своего функционирования. По мнению М. Портера, экономия на масштабе может служить барьером для проникновения в таких отраслях, как дистрибуция, трудоустройство торгового персонала, финансы, и во многих других видах деятельности14.
2. Дифференциация продукта. Зачастую проблема высокой конкуренции решается с помощью дифференциации продукта и, как следствие, дифференциации потребителей на группы, отдающих предпочтение тому или иному продукту. Подобная ситуация может сложиться стихийно либо по предварительной договоренности самих производителей. Важно то, что подобная ситуация не позволяет вторгаться на рынок новым игрокам, поскольку это нарушит сложившееся равновесие. Кроме того, если имеющиеся на рынке производители уже функционируют как бренды, т.е. позволяет получать прибыль не только от продукта, но и от своего имени, новичок будет обречен на меньшую прибыль именно из-за отсутствия имени-бренда. Данная ситуация характерна для рынка элитарных товаров, а также рынков с повышенным требованием надежности от потребителей товаров и услуг, например, сфера медицины, банковских услуг и т.д.
3. Потребность в капитале. Желание новичка появиться на том или ином рынке зависит не только от возможной прибыли, но и от требуемых на начальном этапе издержек. Чем больше нужно денег для успешного входа на рынок, тем меньше желающих сделать это, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как реклама или научно-исследовательские разработки. Капитал необходим не только на средства производства, но и на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов и компенсацию потерь, связанных с организацией нового предприятия. Крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения практически в любую отрасль. При этом необходимость значительных капиталовложений в определенных отраслях, таких как производство компьютеров и добыча полезных ископаемых, ограничивает количество потенциальных претендентов на вход.
4. Высокие постоянные издержки. Помимо входных требований и первоначального капитала и издержек существуют постоянные издержки, которые могут быть значительно выше чем у конкурентов на протяжении нескольких десятилетий в связи с тем, что имеющиеся на рынке компании, например, получают издержки, имеют длительные и привилегированные связи с поставщиками сырья и т.д. Зависимость постоянных издержек от сроков пребывания на рынке называет «кривой опыта».
5. Доступ к каналам распределения. Преимуществом старых участников рынка являются налаженные каналы сбыта своей продукции или группа постоянных потребителей услуг. Новички традиционно терпят убытки на начальных этапах присутствия в отрасли в связи с необходимостью построением этих каналов. Безусловно, вытеснение старых игроков возможно, но оно требует продуманной стратегии с учетом собственной новизны и их слабых сторон. Однако, чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие игроки, тем труднее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые игроки вынуждены создавать собственные каналы распределения.
6. Наконец, последний фактор, который присутствует при любой типе конкуренции – это политика правительства. Правительство может лимитировать или даже закрыть возможность входа в отрасль такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Однако, это прямые способы воздействия, помимо которых присутствуют косвенные регуляторы, такие как государственные стандарты на потребление электроэнергии, загрязнения воды или воздуха, создание заповедника в зоне производственного комплекса, ограничивающего деятельность последнего и т.д.
Отказ от вхождения на рынок зависит от возможной реакции компаний, присутствующих на рынке. Так, некоторые их действия, способы предотвратить вход нежелательных новичков. К числу таких действий можно отнести: наличие запасных производственных мощностей, резервных ресурсов, идей по обеспечению эффекта новизны своим товарам или услугам, возможность снижения цен на продукцию для повышения издержек новичка т.д.
Рассмотрим отдельно особенности кривой опыта как одного из важнейших элементов отраслевой структуры. Теория «кривой опыта» основана на том, что длительное присутствие на рынке с учетом оказания на его конкурентную среду своего влияния способствует снижению издержек. Это объясняется не только появлением устойчивой группы потребителей, установлением привилегированных связей с поставщиками сырья и т.д., но и с увеличением производственных мощностей, интеграция в систему и т.п. все эти факторы действуют в том случае, если за игроком закрепляется доля рынка.
Второй и третий фактор влияния на конкурентную среду и, следовательно, построенную на ее основе стратегию, - это влиятельные поставщики и покупатели.
Важность учета данных субъектов обоснована двумя факторами. Во-первых, тесной взаимосвязью производителей с поставщиками и потребителями. Во-вторых, наличие у поставщиков и потребителей собственных экономических интересов, которые противоречат интересам производителей.
Поставщики имеют возможность оказывать влияние на участников отрасли с помощью постановки собственных условия заключения сделки, если количество поставщиков является ограниченным. И наоборот, если среди поставщиков сырья ведется острая конкуренция, то возможности увеличения цен на сырье в таком случае ограничены. В результате это приведет к высокой конкуренции среди производителей, использующих это сырье, а также к низким барьерам входа из затрат на сырье (т.е. одного из ключевых пункта издержек).
Поставщики смогу оказать влияние на отрасль производителей в следующих случаях.
Во-первых, как уже было отмечено, если поставщики предоставляют редкую или исключительную продукцию. В таком случае вводится понятие издержек переключения. Издержки переключения представляют собой фиксированные затраты, которые несет покупатель при смене поставщика15. Объясняется это тем, что, помимо прочего, особенности продукта покупателя привязывают его к конкретным поставщикам, и покупатель уже инвестировал средства в специализированное вспомогательное оборудование или обучении работе с оборудованием поставщика либо его производственные линии связаны с производственными мощностями поставщиков.
Во-вторых, если группа поставщиков не испытывает конкурентного давления со стороны других отраслей. В таком случае поставщики более свободны в выборе своих действий и, как следствие, производителей для поставки своего сырья.
В-третьих, если исследуемая отрасль не является приоритетной для поставщика, который концентрирует свои усилия и поставки на иные рынки.
Группа покупателей, по мнению М. Портера, будет влиятельной в следующих случаях16.
• Отрасль специализирована, в результате чего покупатели сконцентрированы или осуществляют закупки в больших масштабах. Крупные покупатели являются особой потенциальной силой, если отрасль характеризуется значительными постоянными издержками и небольшой группой покупателей. Тогда уменьшение группы собственных потребителей ведет к затратной загрузке производственных мощностей либо отсутствию этой загрузки.
• Отрасль предоставляет, напротив, стандартные и не дифференцированные товары. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой. Следует сделать оговорку, что покупатели в данном случае представляют собой сплоченную группу, способную принимать общие решения воздействия на рынок (это касается в большей степени оптовых закупок).
• Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене17.
• Если отрасль ориентирована на сбыт своей продукции не самым доходным группам покупателей, то зависимость от потребителей будет выше в связи с зависимостью покупателей от цены товаров. Чем меньше прибыль, тем больше желание экономить на закупках.
• Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг, предоставляемых покупателем. Там же, где качество продукции покупателей в значительной мере зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей, как правило, выступает менее критическим фактором. Как отмечает М. Портер, это имеет место в отрасли нефтяного оборудования, где сбои из-за низкого качества оборудования могут приводить к существенным потерям, и в производстве конструктивных блоков для электронных медицинских и тестовых инструментов, где качество комплектующих влияет на оценку пользователями качества оборудования как такового.
• Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой — куда больше его волнует качество. Это справедливо для таких областей, как услуги инвестиционных банков и независимая аудиторская деятельность, где ошибки в расчетах могут обойтись очень дорого, а также в таких сферах бизнеса, как проектирование нефтяных скважин, где тщательные исследования могут сэкономить тысячи долларов в процессе бурения.
• Покупатели могут стать потенциальными новичками в отрасли поставщика, если не найдут приемлемые условия на их рынке. Эта угроза действует тогда, когда нет обратной угрозы по интеграции поставщиков на рынок производителей.
Учет данных групп воздействия на уровень отраслевой конкуренции должен быть учтем производителями следующим образом. Как отмечает М. Портер, выбор компаний-поставщиков, у которых необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из определяющих стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут обладать наименьшей властью и оказывать наименьшее неблагоприятное воздействие18.
Товары-заменители или услуги-заменители
Товары - заменители представляют угрозу для отрасли в том случае, если компании-конкуренты, действующие на рынке, не могут оказать влияние на вход новичков, например, из-за низких барьеров и отсутствии дифференциации продукции. Сложность учета данного фактора заключается в том, что иногда товарами-заменителями становятся продукты, традиционно не рассматривающиеся в этой роли. Например, совокупное повышение цен на электроэнергию и ухудшение климатических условий в 1978 году привели к повышению спроса на изоляционное стекловолокно19.
При составлении конкурентной стратегии наибольшего внимания должны заслуживать товары-заменители, которые способны обеспечить покупателю наилучшее соотношение цены и качества и производятся в отрасли с высоким доходом (поскольку это является залогом достаточного количества ресурсов при желании войти на новый рынок).
Итак, анализ отрасли для построения конкурентной стратегии должен осуществляться следующим образом.
Во-первых, начинать следует оценки собственных сильных и слабых сторон.
Во-вторых, после этого необходимо проанализировать собственное влияние на компании-конкуренты, присутствующие на рынке.
В-третьих, должен быть произведен анализ зависимости от остальных факторов определения уровня и характера конкуренции в отрасли, а также способность повлиять на них.
Наконец, должен быть составлен прогноз изменения отраслевой конкуренции под воздействием каких-либо факторов, а также оценена их вероятность.
Позиционирование компании должно основываться на анализе отраслевой структуре. В литературе существует несколько подходов к проведению этого анализа.
Первый подход основан на восприятии отраслевой структуры как данности и оценке сильных и слабых сторон компании применительно к ней. Стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где влияние этих сил наименьшее.
Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где — избежать ее. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.
Влияние на баланс конкурентных сил
Занимаясь проблемой изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция в большей степени ориентирована на активные действия, чем на преодоление сил как таковых; данная стратегия подразумевает влияние на их источники.
Нововведения в маркетинге могут способствовать узнаваемости торговой марки или каким-либо другим образом дифференцировать продукт. Капиталовложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействие на барьеры входа. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти контролируется компанией.
Использование отраслевых изменений
Эволюция отрасли важна со стратегической точки зрения, поскольку влечет за собой изменение источников конкуренции, описанных выше.
Например, в модели жизненного цикла традиционного продукта темпы роста изменяются, дифференциация товара идет на убыль по мере того, как бизнес становится более зрелым и компании стремятся интегрироваться вертикально.
Потенциал данной отрасли во многом будет зависеть от формы будущих барьеров входа, улучшения положения отрасли относительно заменителей, максимальной интенсивности конкуренции и силы влияния поставщиков и покупателей на рынок. Эти характеристики, в свою очередь, будут определяться такими факторами, как узнаваемость торговой марки; существенная экономия за счет роста объемов производства или кривая опыта в производстве оборудования, диктуемая технологическими изменениями; максимальные капитальные затраты для ведения конкурентной борьбы и размер накладных расходов в производстве.
Общая схема для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации.
Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при проработке решений относительно диверсификации: "Каков потенциал данного бизнеса?" Применяя данную методологию к своим конкретным целям, компания сможет занять положение в отрасли с хорошим будущим еще до того, как это хорошее будущее отразится на ценах возможных кандидатов на поглощение.
Итак, отрасль – это не только производимая продукция. Для субъектов, составляющих конкурентную стратегию, это характер производственной среды и взаимосвязь с другими субъектами (поставщиками, потребителями, потенциальными и реальными новичками, товарами-заменителями и характером взаимоотношений внутри отрасли).
Построение конкурентной стратегии должно строиться на учете не только видимых факторов, определяющих характер конкуренции, но и те источники, которые могут стать причиной угрозы в отрасли. Другими словами, построение конкурентной стратегии не должно сосредотачиваться на взаимоотношении с компаниями, присутствующими в отрасли за долю рынка. Тем более, не должна эта конкуренция переходить на конкуренцию с поставщиками и потребителями за власть на рынке (влияние на цены и качества товара). Поскольку в таком случае теряется бдительность в отношении угрозы новых вторжений на рынок, появлении товаров-заменителей, уменьшении группы потребителей, потере связи с поставщиками и увеличение издержек.
Залог конкурентной устойчивости заключается в способности компании противостоять непосредственным конкурентам, занимающих прочное положение на рынке, только появившихся рынке либо потенциальных, умении входить с ними во взаимодействие для снижения общих угроз, а также выстраивание продуктивных связей с поставщиками и потребителями товаров и умение прогнозировать появление товаров-заменителей и минимизировать их негативное влияние на рынок.
При этом, компания в зависимости от своего статуса и способности справляться с внутренними и внешними кризисами может выбирать либо наступательную, либо оборонительную позицию. То есть либо задавать тренды в развитии, либо следовать им.
Компания может ориентироваться на низкие издержки, упрощая оформление и качество своего товара, либо повышать цены, создавая товар класса люкс.
Наконец, компания может универсализировать свою продукцию, либо дифференцировать для создания уникальных свойств, привлекающих аудиторию.
Наконец, для решения проблем статуса на рынке компания может укрупняться путем слияний и поглощений, либо разделяться и продавать часть активов для решения финансовых или репутационных задач.
|
