Отчет о научно-исследовательской работе «Разработка научно-методических основ формирования корпоративной культуры в системе мчс россии»
|
Скачать 2.3 Mb.
|
В содержание подбора входят: Сбор информации о кандидатах. Достигается это: непосредственной работой со специализированными учебными учреждениями; дачей объявлений в СМИ; объявлением конкурса на замещение вакантной должности; обращением к услугам рекрутинговых фирм. Во всех этих случаях развитая корпоративная культура организации существенно облегчает подбор. Устойчивые связи с высшими учебными учреждениями, выпускники которых работают в организации, известность и узнаваемость, устойчивая позитивная репутация и т. д. привлекают соискателей. При этом принятые в организации корпоративные нормы, традиции, требования к личности работников помогают кадровым службам и руководителям отсеивать случайных людей. Анализ информации включает оценку качеств кандидатов и их сопоставление с требованиями к должности, сравнение кандидатов друг с другом. Анализ заключается не только в работе с документами (паспорт, диплом и другие сертификаты, резюме (CV), трудовая книжка, рекомендации, справки, отзывы и т. д.), но и в личных контактах с претендентами (собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдения, поручения и задания). Сегодня широко используются различные методы диагностики претендентов. Наиболее активными формами отбора являются решения конкретных ситуаций, которые могут возникнуть при выполнении должностных обязанностей, а также включения претендентов в деловую игру, в которой отслеживается умение работать в команде и совместно решать поставленные проблемы. Выбор и назначение - документально оформленное, т. е. имеющее правовую силу, решение о приеме на работу. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту с последующим переводом в штат. Корпоративная культура организации способствует: формированию оптимального состава коллектива, способного к эффективной служебно-профессиональной деятельности; профилактике возможных конфликтов в коллективе, их своевременному разрешению и устранению. созданию конструктивных межличностных отношений сотрудников между собой, взаимоотношений руководителей с подчиненными. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению, противостоянию, сопротивлению нововведениям, оборачиваются нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства 20% потерь приходится на межличностные конфликты. В этих случаях корпоративная культура играет важную роль: как в профилактике возможных конфликтов и недоразумений, так и в способах их разрешения и устранения. Особое значение в создании функционально-эффективного коллектива имеют персональные качества руководителей и должностных лиц, уполномоченных на проведение работы по формированию и развитию корпоративной культуры организации. Решить эту задачу дано не каждому. Должностные лица, уполномоченные на проведение работы по формированию и развитию корпоративной культуры организации, помимо таких, присущих сотрудникам МЧС России качеств, как: преданность Родине, верность патриотическим идеалам, убежденность в правоте стратегических целей и задач Министерства, высокий профессионализм, добропорядочность, честность, дисциплинированность, организованность и исполнительность, должны обладать набором ряда специфических качеств. К ним можно отнести наличие: волевых, харизматических и лидерских качеств; ораторских способностей, оригинального, нестандартного и, в определенной мере, парадоксального мышления; умение вести диалог, спор и дискуссию; широкий кругозор, большой запас знаний из многих сфер науки, политики, народного хозяйства и международных отношений, культуры, литературы, искусства, религии, спорта и др. умения ориентироваться в особенностях и исторических корнях современных межнациональных, межэтнических и межконфессиональных отношений в стране и за рубежом; глубоких знаний истории развития мировых цивилизаций, истории государства Российского, основных этапов становления системы МЧС России, примеров наиболее успешно проведенных аварийно-спасательных и гуманитарных операций, конкретных фактов высокопрофессиональных действий сотрудников Министерства. Выявлять среди контингента сотрудников МЧС России людей, способных по своим личностным, моральным и деловым качествам вести на высоком уровне работу по формированию и развитию корпоративной культуры, организовывать и проводить их обучение и переподготовку - прямая задача управленческих звеньев системы МПО воспитательных и кадровых аппаратов. Введение в должность. Этому аспекту работы должно уделяется должное внимание. Именно с него начинается знакомство нового сотрудника как с коллективом и обязанностями, так и с корпоративной культурой организации. На первое время к новичку необходимо прикрепить кого-либо из опытных сотрудников - персонального наставника (приказ МЧС России № 416 от 20.07.2009 г. «Об организации наставничества в системе Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий»). В войсках ГО это, в первую очередь, сержантский состав, в аварийно-спасательных формированиях – опытные, лично принимавшие участие в ликвидации последствий тяжелейших чрезвычайных ситуаций спасатели. Институт наставничества уже давно доказал свою жизненность и практическую востребованность. Безусловно, формируя наставнический актив, необходимо учитывать наличие у лиц, входящих в его состав, определенных нравственных и профессионально-служебных качеств, позитивных поведенческих установок. В актив целесообразно включать и неформальных лидеров, имеющихся в каждом подразделении и коллективе. Они имеют авторитет среди личного состава, к их мнению прислушиваются товарищи по службе и работе. Естественно помощником штатного воспитателя в подразделении и коллективе может быть только неформальный лидер, обладающий набором позитивных идеологических, нравственных, служебно-профессиональных и личностных установок. Первое время со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль за деятельностью нового сотрудника - и не столько за результатами работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о «цепляниях» по мелочам, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать. Полное погружение в атмосферу корпоративной культуры организации позволяет выстраивать, соответствующий требованиям времени механизм отношений руководства с подчиненными. Личности каждого работника свойственен определенный профессиональный потенциал. Руководитель несет ответственность за то, чтобы имело место постоянное развитие профессиональных способностей и возможностей подчиненных. Им необходимо обеспечивать такое обучение, которое способствовало бы профессиональному и служебному росту. Подчиненные получают удовлетворение от выполнения задач сложных и функционально оправданных, при этом, реально достижимых. Сложная, но почетная задача руководителей - достичь этого, закрепить и продолжать повышать стандарты готовности личного состава к выполнению поставленных целей через обучение в условиях жесткой учебной программы, приближенной к реальным условиям чрезвычайных ситуаций. Корпоративная культура организации помогает руководству: разъяснять подчиненным характер поставленных перед ними задач; сплотить военнослужащих и сотрудников вокруг общей цели; создать условия для саморазвития каждого индивида; развивать коммуникативные связи между сотрудниками, которые нацеливают коллектив на достижение взаимопонимания и заинтересованности в общем успехе. Выполнение этих задач позволит создать свою команду, в которой будет царить дух творческой свободы и доверия единомышленников. Сформированный служебно-профессиональный коллектив в процессе работы всегда оценивается руководством по достигнутым результатам деятельности, своему потенциалу и перспективам, отношению к выбранной профессии и т.д. Непредвзятая компетентная оценка необходима не только командованию и руководству, но и самим военнослужащим и сотрудникам. Им важно знать и чувствовать - оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка - важнейший компонент обратной связи сотрудников и руководителей, фактор формирования и развития мотивации. Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей повседневной работы); эпизодические (осуществляемые по мере необходимости: при принятии решения о перемещении сотрудника по вертикали или горизонтали, поощрении или наказании и т. п.); периодические (например, аттестации, вывод за штаты). Оценка может быть нацелена на личность сотрудника, его честность, порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности и т.д. и т.п. Чаще всего предметом оценки являются результаты служебно-профессиональной деятельности: их объем, качество, эффективность. Любая оценка - это всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой является база оценки - тот образец, с которым сравнивается сотрудник. Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие сотрудники-маяки, средний уровень работы в коллективе, сам сотрудник в другие периоды работы (в прошлом году или на прошлой неделе). Основной информационной базой и методами оценки являются: собеседования; учетные данные служебно-профессиональной деятельности, режим работы; характеристики непосредственных руководителей (описательные, независимые, письменные, устные); результаты служебно-профессиональной и морально-психологической подготовки; тестирование, упражнения и задания; сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими сотрудниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги - в случае распределения льгот и благ и т. д.); конкурсы; деловые игры; аттестации. Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки. Аттестацию полезно проводить не реже одного раза в год. Именно за это время происходит адаптация новых сотрудников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать по всей полноте ответственности. Необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т. п. На основе оценок и по согласованию с сотрудниками целесообразно разработать план их служебного роста в организации на перспективу, включения в кадровый резерв. В работе сотрудников могут допускаться упущения, а то и нарушения. В этом случае необходимо принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия - санкции. Имеет смысл выстроить эти возможные меры в некую систему последовательных действий: от первого устного замечания без свидетелей до формализации санкций (издание приказа с выговором, и т.п.), вплоть до увольнения со службы. Более сложная ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между сотрудниками. В этой ситуации самое главное - не допустить перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний - практически неразрешим и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из нарушителей чревато тем, что он попадет в зависимость от такого «ценного» сотрудника. Поэтому в такой ситуации лучше избавляться от обоих. 5.1 Информационное обеспечение управления формированием и развитием корпоративной культуры В формировании корпоративной культуры играет роль не только правильно выстроенные подбор и расстановка кадров, корректное введение в должность новых сотрудников, важна также правильно организованная коммуникация, формальное и неформальное общение руководства и личного состава. Это не только проведение рабочих встреч с личным составом, служебных совещаний, семинаров, конференций. Сюда же относятся сбор и анализ предложений, книги, пожелания, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), телефон доверия. Главнейшей задачей управления формированием корпоративной культурой является обеспечение двух потоков внутриорганизационной информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, которая исходит от первых лиц - руководителей организации, ведомства и которая должна систематически доводиться до личного состава. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности организации, состоянии дел, обоснованности слухов и т. д. Поэтому руководитель обязан пользоваться каждой возможностью публичного разъяснения позиции руководства, принципов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений. Не менее важен и встречный информационный поток - от личного состава к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улучшению дел - обо всем этом руководитель может узнать только непосредственно от сотрудников. Поэтому он должен пользоваться любым поводом для личного контакта, создавать для этого возможности - от текущего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, так как информация может искажаться и просто скрываться («Чего шеф не знает, от того не страдает»), и тогда руководство может столкнуться с неожиданными для него конфликтами. Оба потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели - формирования «чувства Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке оптимальных решений. Внутри организации информация выполняет ряд важнейших для современного менеджмента функций: помощь сотрудникам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы; разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с личным составом; удовлетворение потребности личного состава в информации о событиях в организации и вокруг нее; обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством организации и сотрудниками; способствование развитию положительной мотивации у каждого сотрудника по отношению к организации и высокому качеству работы; воспитание сотрудников как представителей организации, носителей ее имиджа и культуры. В процессе формирования корпоративной культуры руководством используются также возможности ведомственной печати, сетей Интернета и Интранета, многотиражек. Кроме ведомственных газет или журналов, можно издавать справочную литературу, ориентированные на личный состав листовки и буклеты, другие информационные материалы. Все эти виды внутренних коммуникаций являются показателем культуры внутриорганизационных отношений и создают позитивный образ организации в глазах ее сотрудников. Особую роль в формировании корпоративной культуры играет знакомство с историей возникновения и развития организации. С этой целью организуются музеи организаций, предназначенные для знакомства личного состава и посетителей с историей и современным состоянием организации, практикой ее служебно-профессиональной деятельности. Корпоративная культура вырабатывает довольно развитую мифологию, геральдику и символику. В любом коллективе обязательно складывается своя система обрядов и церемоний. Вполне обыденные вещи - прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, дни рождения, другие личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха - наполняют жизнь сотрудников дополнительным смыслом. Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но, несомненно, этот процесс должен контролироваться и направляться. Многое для корпоративной культуры значит забота о здоровье сотрудников: полная или частичная оплата путевок в пансионаты, лечения в санаториях, организация профилактических осмотров, оборудование собственных оздоровительных центров. Формированию корпоративной культуры способствует создание собственных художественных коллективов, спортивных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлечений сотрудников. Большую роль в воспитании преданности организации играют церемонии проводов на заслуженный отдых ее ветеранов. Такие проводы обычно сопровождаются торжественными речами, подарками. Всячески подчеркивается, что верность организации, добросовестный труд на ее благо не остаются незамеченными, высоко оцениваются. Важно и в дальнейшем поддерживать связь с ветеранами как носителями истории и традиций организации. |
Похожие:
 |
Отчет о научно-исследовательской работе разработка методов оценки... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
|
Исследование и разработка теоретических и методологических основ... Научная и (или) научно-техническая продукция – научный и (или) научно-технический результат, в том числе результат интеллектуальной... |
 |
Задачами научно-исследовательской работы являются ... |
|
Отчет о научно-исследовательской работе «Разработка методов оценки... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
|
Отчет о научно-исследовательской работе, проведенной по заказу Министерства... ... |
|
Отчет о научно-исследовательской работе в рамках федеральной целевой... В рамках федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы |
|
Перечень образовательных программ высшего образования, которым соответствует... ... |
|
Отчет о научно-исследовательской Основные результаты научно-исследовательских работ по хозяйственным договорам и грантам |
|
Отчет по научно-исследовательской деятельности мгту за 2009 год Кцп разработка компьютерных и информационных технологий в технических системах, экономике и науке |
|
Отчет по научно-исследовательской деятельности мгту за 2008 год Кцп разработка компьютерных и информационных технологий в технических системах, экономике и науке |
|
Отчет о научно-исследовательской работе Анализ существующего состояния... Разработка схемы теплоснабжения мо «Улу-Юльское сельское поселение» на период до 2028 года |
|
Руководство нир студентов Информация о направлениях и результатах научной (научно-исследовательской) деятельности и научно-исследовательской базе для ее осуществления... |
|
Руководство по планированию научно-исследовательской практики у аспирантов очной формы обучения Бъем научно-исследовательской практики за весь период обучения составляет 36 зачетных единиц (24 недели), в том числе 24 зачетные... |
|
Руководство нир студентов Информация о направлениях и результатах научной (научно-исследовательской) деятельности и научно исследовательской базе для ее осуществления... |
|
Отчет по государственному контракту от 04. 06. 2012 №1102-01-41/06-12... ... |
|
Отчет о научно-исследовательской работе gr в санкт-петербурге Имидж специалистов по взаимодействию с органами публичной власти и проблема институализации профессии 15 |