Управление продажами
|
Скачать 2.37 Mb.
|
| Глава 4. Деловые переговоры 4.1. Стили (методы) переговоров Дилемма, которую должны разрешить переговорщики, — сбалансированность взаимозависимости в условиях абсолютно различных интересов. Мастерство во взаимодействии с этой дилеммой предполагает гибкость, подвижность и особого рода комбинацию из сотрудничества и конкуренции. В рамках данного курса будут рассмотрены различные стили переговоров, приемы и методы, которые прошли проверку практикой мирового и российского бизнеса. Вполне возможно, что в одном из стилей вы узнаете свой, но, главное в том, что смысл и эффективность любого из стилей целиком и полностью зависят от ваших способностей адаптировать его к тем условиям, той ситуации, в которых он используется вами: поэтому, самый лучший стиль, наверное, — это стиль, адаптированный к ситуации и условиям. Также немаловажно, чтобы стиль подходил и Вам лично, иначе ваше поведение на переговорах будет смотреться недостаточно естественно и органично, что может привести к неудаче. Очень важно быть подготовленным к любой ситуации на 100%. Только в том случае, когда вы точно представляете свое поведение в различных ситуациях, вы можете варьировать и адаптировать свою стратегию переговоров для длстижения наилучшего результата. Гарвардский метод переговоров. Гарвардский метод переговоров разработали известные консультанты по ведению переговоров Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон. Этот метод они изложили в своей книге: "Переговоры без поражения. Гарвардский метод". Наиболее распространённая форма переговоров зависит от последовательного занятия, а затем сдачи ряда позиций. Когда участники переговоров занимают определённые позиции, они оказываются запертыми в них. Чем точнее вы проясняете свою позицию и чем яростнее защищаете её от нападок другой стороны, тем твёрже её отстаиваете. Чем активнее вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменения вашей позиции, тем сложнее вам становится сделать это. Ваше эго сливается с вашей позицией. У вас возникает новый интерес: вам нужно «сохранить лицо», согласовать свои будущие действия с позицией, занятой в прошлом. И это значительно снижает вероятность достижения разумного согласия, отвечающего интересам обеих сторон. Чрезмерно твёрдое отстаивание своих позиций превращается в борьбу самолюбий. Люди признают два способа ведения переговоров: деликатный и жёсткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идёт на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жёсткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своём. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на ещё более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками. Это позиционные переговоры. Они имеют слишком много недостатков. Существует и третий способ, сочетающий в себе черты двух предыдущих, — это метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям. Рассмотрим подробнее позиционные и принципиальные переговоры. Большая часть переговоров проходят как позиционные переговоры,когда каждая из сторон озвучивает свою позицию и аргументирует, почему ее позиция верна. Пример позиционных переговоров: – Я считаю, что справедливая стоимость аренды моей квартиры – 30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию). – Ну что вы… красная стоимость аренды вашей квартиры – 20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию). И дальше каждая из сторон начинает аргументировать, почему ее позиция более адекватна, верна, справедлива (почему позиция оппонента неадекватна, неверна, несправедлива). Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет. Минусы позиционных переговоров: Они достаточно жесткие, так как после оглашения своей позиции появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций. Они часто портят отношения, так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений. Как итог - недовольство итогами переговоров. Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой. В отличие от позиционных переговоров, принципиальные переговоры предлагают сконцентрироваться на следующих принципах. Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров (учитывайте человеческий фактор). Технология решения конфликта: используйте три стратегии поиска возможного соглашения. Через удовлетворение интересов: концентрируйтесь на интересах, а не на позициях. Через объективные критерии/принципы: настаивайте на использовании объективных критериев. Через сравнение вариантов: ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный. Подробнее о каждом из принципов. Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками. Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию. Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения? Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам. Для вас – гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, – убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта. Не обвиняйте другую сторону. Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес. Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение. «Я тут без вас подумал и придумал хорошее решение конфликта…» Даже если вы придумали что-то хорошее, скорее всего, натолкнетесь на возражения. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у партнера, что это он сам пришел к такому решению, что это он сам его придумал. Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам). Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров. Контролируйте эмоции. Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу. Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна. Слушайте активно. Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим отношениям. И т. д. Налаживание хороших отношений – это во многом элемент искусства, а не технологии. Иногда просто улыбка или вовремя сказанный комплимент оказывается тем самым волшебным элементом, налаживающим конструктивное общение. Учимся этому искусству! Стараемся вести переговоры мягко, так, чтобы и вам, и оппоненту было комфортно в совместном поиске решения конфликта. Чтобы найти решение конфликта, устраивающее обе стороны, «гарвардский метод» рекомендует использовать три ключевые стратегии. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях. Пример из книги «Переговоры без поражений» Двое людей сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков. Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет. Позиции заключались в том, открывать окно или оставлять его закрытым. Интересы сводились к свежему воздуху и отсутствию сквозняка. Споря на уровне позиций, решение найти сложно. При переходе на уровень интересов решение часто находится легко и быстро (но не всегда: прием хороший, но не панацея). Еще пример из книги «Переговоры без поражений» После Шестидневной войны 1967 года Израиль оккупировал Синайский полуостров, принадлежащий Египту. В 1978 году Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы заключить мир. Их позиции на тот момент казались несовместимыми. Израиль настаивал на сохранении Синая за собой. Египет же, со своей стороны, требовал полного возвращения территории Синайского полуострова. Анализ подлинных интересов выявил, что интересы Израиля заключались в безопасности. Израильтяне не хотели, чтобы египетские танки стояли прямо на их границе, готовые в любое время вступить в бой. Египет же был заинтересован в том, чтобы те земли, которые еще со времен фараонов были частью их государства, остались их территорией. В результате разработали план, по которому Синайский полуостров возвращался Египту, но Египет брал обязательства не размещать на нем свои военные силы. Израиль получил то, чего хотел, – безопасность. Египетские танки были за несколько сот километров от их границы. Египет получил то, чего хотел, – сохранил свою целостность. Как же выяснить интересы другой стороны? Если позиции обычно предъявляются понятно, конкретно, открыто, то интересы часто неясны, завуалированы, скрываемы, не осознаваемы. Чтобы прояснить интересы другой стороны, можно использовать следующие приемы: 1. Спросить При хороших отношениях можно прямо и открыто спросить: Почему это для вас важно? Почему вы на этом настаиваете? Ради чего вы хотели бы это получить? Что важного для себя вы рассчитываете получить, наставая на этих условиях? И часто вы получаете информацию от другой стороны об ее интересах, которые скрываются за позицией. 2. Встать на позицию другой стороны Иногда спросить сложно. Но психологически гибкий человек легко может представить себя на позиции другого человека и задуматься: «Если бы я был моим оппонентом по переговорам и настаивал бы на этих условиях, то почему бы я это делал, какие интересы меня бы к этому подталкивали?» И такая постановка себя на место другого человека иногда помогает увидеть мир глазами партнера по переговорам и чуть лучше осознать его мотивы поведения. 3. Попытаться угадать «Я правильно понимаю, что вы настаиваете на этой позиции, потому что для вас важно…» Если угадали, то и хорошо. У партнера складывается ощущение, что вы его понимаете, что искренне интересуетесь тем, что для него важно. Если не угадали, то и не страшно. Часто в ответ звучит: «Не совсем так: я настаиваю на этой позиции, потому что для меня важно…» – и вам начинают предъявлять истинные интересы. 4. Рассказать о своих интересах Часто нет никаких проблем в том, чтобы открыто рассказать другой стороне о своих интересах, которые скрываются за вашей позицией. Это может подтолкнуть оппонентов к тому, чтобы они в ответ начали проговаривать свои интересы. Или хотя бы оппонент задумается над поиском решения, которое соответствует вашим интересам. Когда вы выявите интересы партнера по переговорам и осознаете свои интересы, вам будет легче изобрести вариант решения, который может удовлетворить обе стороны. Настаивайте на использовании объективных критериев. «Мое мнение, что справедливая цена – такая-то!» – «А мое мнение, что справедливая цена – в два раза больше!» Что мы имеем? Столкнулись два мнения. Если в переговорах ориентироваться на субъективные критерии – «у меня ощущение, что должно быть так…», «есть мнение, что это правильно…», «я считаю, что это верно…», – то вряд ли удастся добиться разумного соглашения. Ваше субъективное мнение для другой стороны – не авторитет. Поэтому переговоры желательно строить, опираясь на объективные критерии/принципы. Например: хозяин квартиры хочет повысить цену аренды квартиры на 10 % на следующий год. Арендатор против. Если спор будет идти на уровне субъективных мнений «Я считаю» и «Мое мнение», то договориться проблематично. Что может быть в этой ситуации объективным критерием? Возможно: «Давайте посмотрим по статистике, на сколько процентов выросла стоимость аренды квартир в среднем по рынку за последний год и будем ориентироваться на эту цифру». То есть решение здесь будет не цифра (5, 7, 10 %), а принцип, который обе стороны считают справедливым. По этому принципу аренда может вырасти на 1 %, может на 15 %. Это уже не важно. У обеих сторон будет ощущение, что это повышение справедливо, так как обе стороны признают этот принцип справедливым. Что может быть таким объективным критерием/принципом? Рыночная стоимость; прецедент; научная/экспертная оценка; профессиональные стандарты; решение суда (независимого арбитра); традиции; взаимная выгода; равноправие сторон; жребий и т.д. Ключевой вопрос в переговорах теперь: «Какие объективные стандарты, которые разделяем мы с вами, помогут нам решить эту задачу?». Если оппонент выдвигает какой-то критерий/принцип, не спешите его отвергать. Поисследуйте его. Такое исследование часто дает возможность выработать решение, которое вас устроит. Например, хозяин квартиры говорит: «Стоимость моей квартиры 300 000 $, так как мой сосед месяц назад продал такую же квартиру за эту сумму». Принцип вроде разумный –«актуальная рыночная цена». Здесь стоит с опорой на этот принцип предложить: «Давайте тогда посмотрим, за какую сумму продали такие же квартиры другие люди, живущие в вашем доме, в последнее время». Если окажется, что пять других квартир были проданы за 250 000 $, то «если опираться на стандарт рыночной цены, все же цена должна быть ближе к 250 000 $, не так ли?». Если же эти пять квартир были проданы тоже за 300 000 $, то для нас это подсказка, что, похоже, наша картина мира была не верна. И разумное соглашение все же ближе к 300 000 $. Гарвардская школа переговоров нацелена на поиск разумного соглашения. Вариант, когда хочется при реальной цене в 300 000 купить это же за 200 000, – это уже тема не принципиальных переговоров, а манипулятивных переговоров. О манипулятивных переговорах тоже полезно знать, осознавая и их плюсы (иногда можно получить лишнюю прибыль) и минусы (в долгосрочной перспективе они неэффективны). Ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный. Часто в переговорах первая сторона имеет только один вариант решения – № 1. Вторая сторона имеет тоже только один вариант решения – №2. И переговоры ведутся только вокруг этих двух вариантов решения. Переговорщики сами себе суживают область решений, которые могут быть в этой ситуации. Если же в картине мира первого переговорщика есть 20 возможных вариантов решения проблемы, из которых ему больше всего нравится вариант решения № 1, если в картине мира второго переговорщика тоже есть 20 возможных вариантов решения, из которых больше всего нравится вариант решения № 2, то гораздо больше шансов, что переговорщики не зациклятся на этих двух вариантах, а смогут обсуждать ситуации не узко, а более широко. Например, если в голове у переговорщика только одно решение: «Вы должны в течение 12 часов перечислить нам на счет в банке штраф в размере 5 000 долларов… никакие другие варианты нас не устроят…» –то ему будет трудно найти компромиссное решение (продавить свою позицию не всегда удается). Как же запустить генерацию различных вариантов решения? 1. Через мозговой штурм Если получится, то вместе с партнером по переговорам (став как бы по одну сторону баррикад). Или хотя бы самостоятельно. Технология мозгового штурма описана в огромном количестве источников, поэтому если еще не знакомы с этой технологией, то легко найдете литературу по этой теме. 2. Через привлечение экспертов Иногда две стороны в переговорах упираются только в свои варианты решения. Что-то другое им придумать сложно. В этом случае можно обратиться к посредникам в переговорах, к экспертам, которые могут подбросить 5–10 дополнительных вариантов выхода из переговорной ситуации. 3. Через расширение рамок (временных и др.) Часто хорошие новые варианты решений удается придумать, если расширить временные рамки: «Давайте придумаем решение, которое опишет наше взаимодействие на ближайшие несколько лет, а не на ближайшую неделю». Иногда через расширение пространственных рамок: «Давайте обсудим не то, строить в этом месте торговый центр или нет, а целиком общую планировку города». Иногда через расширение числа сторон, участвующих в обсуждении: «Давайте я подключу своих поставщиков, возможно, они возьмут на себя часть затрат по нашему конфликту, а вы подключите своих клиентов, возможно, кто-то будет готов купить некондиционный товар со скидкой». Как метафора: вместо того чтобы спорить о том, как поделить пирог, лучше вначале изобрести способ, как можно увеличить этот пирог в размере, и после этого уже обсудить, как его делить. Придумывая большое количество вариантов, есть шанс натолкнуться на вариант win-win, который окажется более выгодным, чем варианты № 1 и 2, которые были изначально. 4. Наилучшая альтернатива Все эти варианты полезно сравнивать с наилучшей альтернативой, которая у вас есть, на тот случай, если вы не договоритесь. Например, вы ведете переговоры по поводу зарплаты на новом месте работы. Вам предлагают несколько вариантов. Эти варианты полезно сравнивать не только между собой, но и с наилучшей альтернативой. Если вы уже были на собеседовании в другом месте и там вам предложили 30 000 руб/месяц, то соглашаться на 25 000 руб/месяц будет неразумным. Так как наилучшая альтернатива более выгодна. Знание своей наилучшей альтернативы дает вам в переговорах силу и уверенность. Вы можете более спокойно вести переговоры. Меньше вероятность, что вы согласитесь с невыгодным вам решением, так как любое решение вы сравниваете с наилучшей альтернативой, которая у вас есть. Также полезно знать наилучшую альтернативу вашего оппонента. Если вы не договоритесь, что будет для него наилучшей альтернативой? Например, вы торгуетесь с таксистом, который привез людей в аэропорт и едет порожняком обратно. Если вы не договоритесь, то альтернативой для него будет ехать пустым обратно с небольшой долей вероятности поймать кого-то на пути. Для вас, если вы не договоритесь, альтернативой будет подождать еще 5–10 минут, торгуясь с другими прибывающими таксистами. Представление о том, какие альтернативы есть, если не будет достигнуто соглашение, позволяет принять более разумное решение. В частности, иногда лучшим решением будет отсутствие соглашения (если у обеих сторон альтернативы более привлекательны). Итак, подведем итоги. Согласно принципиальным переговорам («гарвардскому методу»): В первую очередь нужно позаботиться о создании рабочей атмосферы в переговорах (учитывать человеческий фактор, вести переговоры так, чтобы не задевать самооценку оппонентов, ограничивать неконтролируемые всплески эмоций). Во вторую очередь – начать искать вариант решения, которые будет разумным для обеих сторон. Для этого важно, чтобы предложенный вариант удовлетворял следующим критериям: удовлетворял бы интересы сторон, которые скрываются за изначальными позициями; опирался бы на объективные критерии/принципы, разделяемые обеими сторонами; был бы наилучшим вариантом из множества других рассматриваемых вариантов (в том числе был бы лучше наилучшей альтернативы, которая имеется у сторон в случае отсутствия соглашения). Надеемся, что данная технология будет помогать вам вести переговоры максимально эффективно и находить разумные соглашения, приемлемые для обеих сторон. |
Похожие:
 |
Учебное пособие Краснодар, 2014 г. Удк 658. 8 Ббк Муратова А. Р. Управление продажами: Учебное пособие. Краснодар, 2014 г. – 110 с |
|
Программа управления персональными продажами 44 Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится... |
|
Значение плана по маркетингу В-третьих, план по маркетингу поможет распознать и правильно оценить два основных типа рисков: внутренний, который контролируется... |
 |
Тема введение в курс «корпоративное управление» Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение... |
|
Курсовая работа (курсовой проект) (КР, кп) нет. Форма промежуточного... Дисциплина «Управление рисками» относится к вариативной части профессионального цикла учебного плана подготовки магистров по направлению... |
|
Управление гостехнадзора Псковской области информирует жителей региона... Для этого нужно быть владельцем удостоверения тракториста-машиниста, подтверждающего наличие права на управление внедорожными мототранспортными... |
|
Предмет и научные основы системы государственного управления Содержание понятия государственного управления • Формы государственного устройства • Принципы и способы реализации государственной... |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение «Управление делами Администрации города Иванова» |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение «Управление делами Администрации города Иванова» |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение «Управление делами Администрации города Иванова» |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова" |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова" |
|
Программа дисциплины «Иностранный язык» для направления 38. 06. 01... Программа предназначена для преподавателей, ведущих английский язык, и аспирантов (соискателей) в рамках образовательной программы... |
|
Правительство Российской Федерации Государственное образовательное... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 081100.... |
|
Артур Ракицкий Соискание работы в областях: управление подразделением, управление проектами, архитектура и дизайн приложений |
|
Руководство пользователя Москва Фирма ООО «Автоматизация. Внедрение. Технологии» Авт: Модуль интеграции для 1С: Управление торговлей 8 ред. 10. 3 и 1С: Управление производственным предприятием 3 |